Многие компании инвестируют в развитие сотрудников, а чтобы точнее определить зоны роста и подходящие инструменты, проводят оценку. При этом сами сотрудники часто относятся к ней настороженно: ждут по итогам скорее санкций, а не развивающих мероприятий. Так бывает, когда компания недостаточно информирует участников о предстоящем проекте оценки. В результате сотрудники относятся к внешним консультантам с недоверием и не понимают, зачем проходить опросник, интервью по компетенциям или участвовать в ассесменте. Расскажу, как проинформировать участников об оценке, чтобы она принесла максимум пользы сотрудникам и компании.
Почему нельзя не рассказать об оценке
- Потеря доверия и лояльности. Сотрудник не знает, почему компания захотела оценить его и к каким последствиям это приведёт, или знает о мероприятии поверхностно и прогнозирует негативные сценарии — его доверие руководству и компании снижается.
Однажды на инструктаже перед ассесмент-центром я заметила, что участники сильно взволнованы: оказалось, они узнали об оценке, потому что им поставили встречу в календаре, но при этом никто не рассказал, на какое конкретно мероприятие их приглашают. Многие думали, что идут на тренинг. Неинформирование в этом случае привело к сильному стрессу сотрудников, а это — неизбежная потеря доверия и лояльности к компании.
- Нерелевантные итоги. Если сотрудник не знает, зачем проводится оценка, он скептически относится к процедуре и может проявить себя не лучшим образом: автоматически заполнить опросник, не привести актуальных примеров на интервью по компетенциям, не выложиться на 100% на ассесменте.
Однажды мы оценивали линейных руководителей компании, первым этапом был онлайн-опросник. Поскольку участникам не в полной мере рассказали о важности процедуры и её связи с дальнейшими развивающими мероприятиями, некоторые руководители отнеслись к опросникам как к чему-то ненужному и отнимающему время. Кто-то делегировал тестирование и заполнение опросников своим подчинённым, кто-то заполнял их сам, но наугад— не вчитываясь в формулировки. Уже на следующих этапах многие поняли, что участие в оценке — шанс получить профессиональный объективный взгляд на свои сильные и слабые стороны, выбрать приоритетные для работы компетенции. Многие руководители запросили повторное прохождение опросника, но компания отказалась ещё раз оплачивать участие. Такой ситуации можно было бы избежать, если бы важность оценки, её цели и последствия были хорошо понятны всем её участникам сразу.
Почему важно прояснить, насколько вовлечён руководитель участников оценки
Если вы как HR готовитесь к оценочным мероприятиям, перед информированием самих участников важно прояснить отношение к оценке их непосредственного руководителя. К примеру, он может быть её заказчиком — инициировать проект, чтобы получить объективную картину по сотруднику или команде, выбрать кандидатов в преемники и т.д. В этих случаях HR-функции не придётся рассказывать менеджменту о целях и пользе оценки. Однако важно убедиться, что менеджмент поговорил с людьми о предстоящей процедуре и прояснил её значимость.
Если же оценку инициирует HR или топ-менеджмент, необходимо провести дополнительную работу с непосредственным руководителем участника: проинформировать, согласовать цели, сроки и его участие. Без его поддержки процедура потеряет смысл. Если руководитель транслирует недоверие оценке, участник тоже отнесётся к ней скептически.
Что рассказать сотрудникам о предстоящей оценке
1. Цели — для чего она проводится. Чтобы у сотрудников не возникало недоверия или сопротивления процедуре, чётко опишите последствия оценки — расскажите, какие действия компания предпримет по её результатам: утвердит состав кадрового резерва, структурирует программы обучения, посмотрит на потенциал команды и т.д.
2. Последствия для участника — чего ему ждать по итогам оценки: он вместе с руководителем заполнит ИПР и начнёт над ним работать, ему предложат составить план развития самостоятельно, компания назначит программу обучения или выберет наставника и т.д.
3. Этапы — как будет проходить оценка. Чтобы снизить тревогу перед процедурой, подробно раскройте её сценарий: «Сначала вы пройдёте опросник, затем ассесмент-центр — выполните упражнения, ответите на вопросы в интервью по компетенциям. После этого вы встретитесь с консультантом на сессии обратной связи: он подробно разберёт ваши результаты, покажет сильные стороны, на которые можно опираться в работе, подскажет, как работать над зонами роста, поможет подобрать инструменты развития».
4. Сроки и продолжительность каждого этапа. Отдельно укажите, когда состоится каждый этап и сколько примерно времени он займёт. Не всегда возможно заранее спрогнозировать, через какое время после ассесмента пройдёт сессия обратной связи, но рассказать о том, что в среднем она длится полтора часа, очень важно. Иногда участники узнают об этом непосредственно на встрече: «Я думал, мы с вами за 15 минут успеем посмотреть мой отчёт, что тут обсуждать полтора часа?». Зато после обратной связи их отношение, как правило, меняется: «Не думал, что можно настолько подробно разобрать мои результаты, склонности и пробелы».
5. Доступ к результатам — как компания будет использовать результаты оценки и у кого будет к ним доступ. Здесь важно учесть политику конфиденциальности. К примеру, где-то поощряется, когда сотрудники обмениваются отчётами и обсуждают результаты — это помогает команде перераспределить задачи внутри, знать, в чём сильные стороны коллег, а с какими вопросами к ним лучше не обращаться. Где-то, наоборот, отчёты по результатам оценки относят к конфиденциальной информации — в этом случае предупредите сотрудника, чтобы он не передавал свой отчёт коллегам. Для сотрудника важно также знать, кто будет иметь доступ к его результатам и выводам: только внешний консультант и руководитель / консультант, ГД и HR — варианты могут быть разными.
Какие каналы коммуникации использовать
На выбор каналов информирования влияет культура компании и количество оцениваемых. Самый распространённый канал — общая рассылка по электронной почте. Если вы оцениваете группу из 15-20 человек, полезно собрать их вместе офлайн или онлайн и подробно осветить все 5 пунктов из списка выше. Подключайте к таким встречам руководителей. Им не обязательно присутствовать на всём мероприятии (хотя это ещё больше вовлечёт персонал), но сказать вводное слово, объяснить цели и своё видение — очень полезно.
В случае массовой оценки очень важно также действовать через руководителей, чтобы они корректно рассказывали сотрудникам о мероприятии — в письмах, личном общении или в формате минипрезентаций. При этом заранее проинструктируйте менеджеров, что и как они должны рассказать людям об оценке. А главное — договоритесь с ними, к какому сроку они проведут коммуникацию с сотрудниками.
Многие компании используют корпоративный портал, чтобы сотрудники записывались на тренинги, узнавали о мероприятиях. Если ваши сотрудники знакомы с этим инструментом и в компании принята открытая культура, соберите на портале информацию о целях и сроках оценки, заполните раздел FAQ, оставьте контакты сотрудников, которые смогут прояснить детали и ответить на вопросы.
Если оценка проводится регулярно, то сотрудникам эта процедура знакома, а механизм информирования уже отработан. В этом случае полезно подумать, как об этой практике узнают новички. Чтобы оценка не стала для них неожиданностью, расскажите о том, что в вашей компании принято проводить такие мероприятия, в памятке для новичка или на welcome-тренинге.
Главное
Чем подробнее, чаще и разнообразнее вы будете рассказывать об оценке — тем меньше останется непонимания, тревоги и скепсиса у сотрудников и их руководителей. Письма в почте, встречи, презентации, раздел на корпоративном портале — используйте разные возможности. Не упускайте из внимания разговоры об оценке в неформальной обстановке: в коридоре, за обедом. Постарайтесь стать партнёром в оценке, а не просто информатором: донесите её ценность и значимость.
