Вебинар: Потенциал сотрудников: как сделать прогноз точнее

Содержание

• Почему тема потенциала актуальна
• Почему бизнесу уже недостаточно смотреть только на результаты сотрудника
• Главная проблема: потенциал все понимают по-разному
• Что такое потенциал: определение
• Почему высокий performance не равен высокому потенциалу
• Как смотреть на потенциал через контекст роли и бизнеса
• Сценарии и типы потенциала
• Как устроена диагностика потенциала FORward
• Инструменты оценки потенциала
• Где оценка потенциала приносит наибольшую пользу
• FAQ по оценке потенциала сотрудников
• Спикеры вебинара

Введение

Оценка потенциала давно вошла в HR-практику. Но чем чаще компании используют это слово, тем заметнее расхождение в смыслах. 

На вебинаре Formatta Алёна Мачулина и Станислав Павлов разобрали, почему разные определения потенциала мешают принимать точные кадровые решения, какие риски возникают, когда потенциал путают с результативностью, и как перейти от абстрактной оценки к более точному прогнозу.

Почему тема потенциала актуальна 

В конце 2025 года Formatta завершила исследование практик оценки и развития потенциала. В нём приняли участие 124 респондента из 100+ компаний.

Фон этого разговора предсказуем: на компании одновременно давят требования к эффективности, перегрузка процессов и нехватка управленческой зрелости. В этой ситуации от HR ждут не описания текущего состояния, а прогноза: на кого делать ставку, кого развивать, кого назначать на новые роли.

Почему бизнесу уже недостаточно смотреть только на результаты

Человек может показывать сильный текущий результат, но это не означает, что он:

• готов к новой роли
• быстро освоит другой тип задач
• выдержит рост масштаба
• захочет двигаться дальше
• сохранит устойчивость в условиях высокой нагрузки

Алёна Мачулина формулирует это так: «Высокий результат по ассессменту, высокий результат по 360 не говорит, что человек будет двигаться дальше. Это про то, где человек сейчас находится». Если компания принимает решения только по текущей результативности, она рискует ошибиться и в назначениях, и в резерве, и в инвестициях в развитие.

Главная проблема: потенциал все понимают по-разному

По данным исследования, в 51% компаний нет согласованного определения потенциала. Только у 49% компаний оно есть.

Когда общего языка нет, каждый руководитель вкладывает в слово «потенциал» свой смысл. Существуют четыре базовых риска:

• потенциал смешивают с результативностью
• потенциал сужают до управленческого трека
• потенциал смешивают с ценностным совпадением
• потенциал оценивают вне контекста роли и бизнеса

А на практике потенциал часто понимают как:

• готовность к развитию и росту
• совокупность всего хорошего сразу: знаний, опыта, качеств, мотивации
• скрытый ресурс, который пока не проявился
• готовность занимать более высокие позиции
• способность работать в изменениях и неопределённости

Такой разброс мешает и оценке, и коммуникации. Пока компания не договорилась, что именно она называет потенциалом, у неё не получится выстроить точную практику.

Что такое потенциал: определение

Formatta предлагает своё определение, которое выросло из исследования и прикладной задачи разработки инструмента.

«Потенциал— это мера того, с какой скоростью, с какой вероятностью успеха и какими усилиями человек сможет освоить новую роль, новый уровень позиции, новую деятельность или новые задачи. Потенциал — производная от совокупности компетенций, способностей к освоению нового и мотивации. Конкретный набор этих характеристик зависит от того, потенциал к чему мы хотим определить»‎

Это определение важно по нескольким причинам: во-первых, оно убирает идею «потенциального человека вообще». Во-вторых, возвращает контекст: потенциал всегда к чему-то. В-третьих, соединяет три ключевых вопроса:

• куда человек может двигаться
• как быстро он сможет это сделать
• сколько усилий это потребует от него и от компании

Почему высокий performance не равен высокому потенциалу

Станислав Павлов приводит яркий пример — так называемый парадокс некомпетентности. Его суть в том, что людей повышают за то, как они справляются с текущими задачами. В какой-то момент они доходят до уровня, где прежнего набора компетенций уже не хватает.

«Если мы  повышаем людей на основании того, как они справляются со своими текущими задачами, то в какой-то момент они оказываются на том уровне, где им перестаёт хватать компетенций».

Эта логика особенно опасна там, где карьерные решения принимают по одному основанию: «сильный исполнитель значит готов к следующей ступени».

Но будущая роль почти всегда требует иного:

• другого масштаба мышления
• других поведенческих паттернов
• большей устойчивости
• другой мотивации
• новых способов работы с людьми, неопределённостью и конфликтами

Как смотреть на потенциал через контекст роли и бизнеса

Сначала рынок искал универсальный показатель интеллекта, а затем пришёл к более сложной картине: для разных задач нужны разные аспекты интеллекта. С потенциалом происходит похожая история.

«Потенциал к тому, чтобы быть успешным в IT-команде, и потенциал к тому, чтобы стать, например, генеральным директором завода — это два очень разных потенциала».

Это означает простую вещь: компания не может обсуждать потенциал отдельно от своих задач. Если бизнесу сейчас нужна:

• операционная устойчивость — одни профили будут сильнее
• трансформация и рост — нужны другие
• развитие клиентского направления — потребуются третьи
• запуск продуктового подхода — четвёртые

Именно поэтому универсальная цифра без контекста почти бесполезна. Для точного прогноза нужно понимать, потенциал к чему именно мы хотим измерить.

Сценарии и типы потенциала

Человек может быть очень перспективен не как руководитель, а как:

• эксперт
• проектный лидер
• продуктовый лидер

Отчёт по результатам диагностики FORward показывает склонность человека к разным карьерным траекториям:

• управленческая
• экспертная
• проектная
• продуктовая

Кроме этого, в отчёте выделяется пять векторов задач, в которых потенциал может проявляться по-разному:

• достижение высокого результата
• работа с людьми и командами
• операционная эффективность и устойчивость
• работа с клиентами и партнёрами
• трансформация, изменения и рост

Такой подход позволяет уйти от примитивной модели «потенциальный / непотенциальный» и перейти к более полезному вопросу: в каком направлении и при каких условиях человек даст наибольшую отдачу.

Как устроена диагностика потенциала FORward

FORward — это онлайн-инструмент комплексной диагностики. Его логика строится на трёх плоскостях: компетенции, адаптивность и мотивация. На прохождение уходит в среднем 1 час 15 минут. Что измеряет FORward:

1. Где человек находится сейчас

Первый слой — стартовая точка. Это текущие сильные и слабые стороны сотрудника, его поведенческий профиль и те компетенции, которые он уже проявляет.

2. Насколько быстро он сможет прирасти

Второй слой — скорость и траектория развития. Здесь оценивают, насколько быстро и легко человек может освоить новые задачи и компетенции:

• в работе с людьми
• в достижении результата
• в условиях неопределённости
• в решении сложных задач
• в управлении собой и своим состоянием

3. Готов ли он двигаться

Третий слой — энергия и мотивация. Можно понимать, куда человеку идти и как быстро он способен туда дойти, но без ресурса и внутренней готовности движение не начнётся.

Станислав Павлов: «Это как запас топлива. То есть мы знаем, что человек сейчас вот здесь, ему нужно прийти вот в эту точку. Мы знаем даже, какая будет траектория. Но дальше вопрос: а в бензобаке топливо есть, чтобы этот путь совершить?»

Инструменты оценки потенциала

Что хорошо показывает текущий срез:

• 360
• assessment center
• интервью по компетенциям
• оценка профкомпетенций
• наблюдение за результатами

Что нужно для прогноза:

• оценка способности осваивать новое
• диагностика мотивации к росту
• оценка адаптивности и траектории прироста
• связка с конкретной будущей ролью или задачей

Где оценка потенциала приносит наибольшую пользу

1. Кадровый резерв

Это первый и самый очевидный сценарий. Если компания формирует резерв, ей мало знать, кто хорошо работает сейчас. Нужно понимать:

• кто реально сможет занять ключевую позицию
• за какой срок
• с какой поддержкой
• с какими рисками

2. Назначения на новые роли

Когда речь идёт о назначении, важно смотреть не только на текущий уровень человека, но и на соответствие будущим задачам роли.

3. Развивающие и обучающие программы

Люди стартуют с разных точек, им нужен разный темп и разный фокус развития.

Поэтому диагностика потенциала помогает:

• точнее собирать программы
• не тратить ресурсы на развитие того, что будет расти слишком медленно
• понимать, где вложения дадут лучший эффект

FAQ по оценке потенциала сотрудников

1. Какова выборка апробации FORward и сколько в ней было человек?

Первичная выборка составила около 6 000 человек. В неё вошли сотрудники от уровня individual contributor до верхушки среднего менеджмента, преимущественно из средних и крупных российских компаний. Дополнительно инструмент верифицировали в пилотном режиме в конце прошлого года примерно с 6–7 клиентами, и в совокупности там было уже около 10 000 человек. Это делалось для уточнения расчётов и проверки корректности работы инструмента.

2. Есть ли в инструменте проверочные шкалы?

Да, есть.Инструмент построен так, чтобы можно было проверять достоверность результатов.

• Блоки, связанные с мотивацией и потенциалом к развитию компетенций, основаны на современных психометрических моделях.
• В блоке компетенций есть специальные шкалы и модель коррекции, которые помогают отсекать социально желательные или случайные ответы.

Идея в том, чтобы результатам можно было доверять, даже если человек пытается искажать ответы.

3. Какие минусы у потенциальных сотрудников?

Корректнее говорить не о «минусах потенциальных сотрудников», а о том, что потенциал всегда к чему-то. То есть важнее спрашивать:

• к чему у человека есть потенциал
• в каком направлении
• с какой скоростью он будет развиваться
• каких усилий это потребует

Но если компания стремится сделать «потенциальными» слишком многих сотрудников, это может стать проблемой. Почему:

• у таких людей появляются ожидания роста и развития
• на всех может не хватить задач, ролей и возможностей
• в итоге компания получает «перегретых» сотрудников, которые могут уйти реализовывать свой потенциал в другое место

Спикеры вебинара

Станислав Павлов — партнёр Formatta, эксперт в оценке персонала, построении архитектуры HR-процессов и разработке HR-решений.