Приземление стратегии: как вовлечь средний менеджмент в достижение бизнес-показателей

Введение

Цели, долгосрочные планы, бизнес-метрики — всё это есть у любой стабильно работающей компании. А чтобы команда этого достигла, цели декомпозируются на задачи и KPI для отделов и сотрудников. К сожалению, этого не всегда достаточно. Зачастую операционная работа отклоняет от стратегического фокуса настолько, что это ставит под угрозу достижение целей. Одна из распространённых причин — рассинхронизация стратегии бизнеса и задач сотрудников, начиная с уровня среднего менеджмента. Посмотрим на корни этой проблемы и разберём, что может сделать компания, чтобы средний менеджмент стал не ретранслятором задач, а полноценным участником достижения бизнес-результата.

Когда операционка вытесняет стратегию

Средний менеджмент – ключевое управленческое звено в бизнесе. С одной стороны, именно через него топ-команда транслирует стратегические приоритеты. С другой, именно эти руководители организуют повседневную работу команд, управляют процессами, людьми, клиентским опытом, качеством и сроками.

Именно поэтому от среднего менеджмента во многом зависит, насколько будет реализована стратегия. На практике во многих компаниях возникает один и тот же парадокс: руководители среднего звена в целом понимают, куда движется бизнес, но в своей ежедневной работе ориентируются на задачи, которые с этой повесткой связаны косвенно. Не потому, что они не разделяют цели компании, а потому, что организационная система направляет их внимание в сторону более привычных, локальных и легко измеримых результатов.

Перед мидл-руководителями ставят четкие задачи, зачастую оцифрованные цели по подразделению: план по выручке; целевые значения ФОТ; среднее время ответа. Либо сами менеджеры переводят спущенные сверху фокусы в метрики так, как умеют, и так, как им удобно. В итоге реальные ориентиры нередко смещаются с целей на промежуточные результаты, а то и вовсе на процесс.

Видел такую ситуацию в крупном банке, основной продукт которого – потребительские кредиты. Руководство банка понимало, что фокус на одном продукте – это риск, и взяло курс на диверсификацию:добавило в портфель другие, в том числе инвестиционные продукты. Сформулировали общую цель бизнеса: за 2 года добиться доли ХХ% клиентов с двумя и более продуктами. Это доносилось до сотрудников, в первую очередь миддлов, но в реальности ничего не менялось. Цели сотрудников также оставались прежними: колл-центр ориентировался на скорость обработки вызовов и удовлетворенность клиентов; сотрудники в отделениях работали на план продаж, выраженный в выручке; офисные сотрудники отрабатывали поступающие задачи согласно процессам.

Эффект домино: почему одного «донесения стратегии»недостаточно

Это кейс, когда высшее руководство придумало стратегию, а после этого ничего не изменилось. Ожидание топ-команды обычно выглядит так: стратегия сформулирована, руководителям она донесена, дальше опытные мидл-менеджеры должны сами перевести ее в операционные решения. В этой логике есть рациональное зерно: действительно, речь идет о зрелых управленцах с опытом. Но сама по себе зрелость не гарантирует способности перестроить управленческую практику под новую бизнес-логику.

Любой руководитель в условиях высокой нагрузки будет опираться прежде всего на знакомые механизмы: те показатели, процессы и управленческие ритуалы, которые уже встроены в систему. И если компания не помогает связать стратегию с этими механизмами, средний менеджмент почти неизбежно возвращается к привычному контуру управления.

Особенно важно учитывать, что именно руководители среднего звена часто оказываются в дефиците качественной управленческой поддержки. С одной стороны, от них ожидают самостоятельности. С другой, именно у их руководителей обычно меньше всего времени на регулярную содержательную обратную связь, совместную настройку приоритетов и сопровождение изменений. В результате миддл-менеджеры несут высокую ответственность, но нередко остаются один на один с необходимостью самостоятельно «сшить» стратегию и операционную реальность.

Поэтому вопрос здесь не только в мотивации. Он в том, насколько компания создала условия, в которых стратегия действительно может быть переведена в решения, метрики и повседневное управленческое поведение.

Что может сделать HR

В этой точке HR может сыграть для бизнеса гораздо более значимую роль, чем просто организатор обучения или коммуникаций. По сути, HR может выступить архитектором системы, которая помогает среднему менеджменту работать не только внутри функции, но и в логике общего бизнес-результата.

Первый шаг должен содержать выявление и развитие ключевых компетенций именно миддл-менеджмента. Да, большинство из них опытные эксперты и руководители, но практика показывает, что мало кого из руководителей учили формулировать метрики, анализировать эффективность и выстраивать процессы с опорой на бизнес-результат. 

Исходя из этого, важно:

• Определить ключевые компетенции среднего менеджмента. Конкретные, измеримые и специфичные для вашей компании
• Провести оценку среднего менеджмента, итогом которой должны стать рекомендации по развитию
• Организовать и поощрять развитие руководителей

Последнее – самое трудное, но достижимое. В компаниях, где удается сформировать культуру непрерывного развития, этому способствует целая экосистема решений: доступ к инструментам развития, регулярная и прозрачная для сотрудников оценка и, пожалуй, самое главное – постоянное участие руководителей в развитии своих подчиненных. Например, через performance review – регулярные  индивидуальные встречи, на которых руководители обсуждают успехи, области для развития и прогресс сотрудников. Если правильно подготовить менеджеров, такие встречи позволяют показать неравнодушие руководителей и значимость развития для достижения рабочих целей. Если такие встречи становятся стандартной, понятной и управляемой практикой на уровне всей компании, развитие сотрудников перестает зависеть от индивидуального стиля работы отдельных руководителей и становится частью системы управления результатом.

Более комплексным решением, чем развитие компетенций миддлов, может стать внедрение процесса Performance management. Это цикл планирования целей каждого сотрудника и оценка качества их выполнения. Важно организовать этот процесс таким образом, чтобы цели каждого конкретного сотрудника связывались либо с целями его руководителя / подразделения, либо с целями компании. Это как раз и позволит проложить ту самую дорожку от стратегии к операционным приоритетам. Если унифицировать этот процесс, то каждый миддл-руководитель без необходимости лишних напоминаний, должен будет сформулировать свои цели, связав (через цели своего руководителя) со стратегией компании. Затем его подчиненные — линейные руководители — свяжут свои цели с его целями и так далее. Каждый будет не просто знать, к чему стремиться, но можно будет по цепочке отследить влияние каждого включенного в процесс сотрудника на выполнение бизнес-целей. 

Критически важно, чтобы этот процесс не сводился к формальному заполнению целей в начале года. Для этого нужно:

• Вознаграждение за выполнение целей (в виде премии по итогу, включение в кадровые резервы и т. п.)
• Контроль за процессом со стороны высшего руководства
• Наличие четких, измеримых стратегических ориентиров на уровне компании

При корректной настройке процесса performance management компания получает прозрачную систему связи между стратегическими целями и операционными приоритетами сотрудников на всех уровнях управления.

Компания с вовлеченным средним менеджментом

Когда средний менеджмент вовлечён в реализацию стратегии, стратегические ориентиры начинают влиять на повседневные управленческие решения. Это хорошо видно на уровне операционных процессов и инициатив руководителей подразделений. Рассмотрим несколько примеров.

Главный технолог производственного предприятия, в обязанности которого входит обеспечение рабочими технологических требований, начинает задумываться о том, за что компанию ценят их клиенты помимо качества продукции. Он начинает искать компромиссы вместе с коллегами из других подразделений и способ сохранить маржинальность продукции исходя из динамики спроса, сезонности и других факторов. Более того, он инициирует проект по регулярной оценке и обучению рабочих, поскольку, что это способ обеспечить стабильное качество за счет подготовленных кадров.

Начальник колл-центра, помимо своих прямых метрик – скорости ответов – начинает задумываться об удовлетворенности клиентов и их удержании. Он сам инициирует совместно с IT-службой внедрение базы знаний, чтобы сотрудники могли не только быстрее отвечать на вопросы клиентов, но и предлагать под их запрос подходящие продукты и даже совершать дополнительные продажи.

Главный бухгалтер, фокусируясь на повышение рентабельности компании, предлагает способы снижения издержек. Более того, бухгалтерия находит способ упростить работу подрядчиков и ускорить им выплаты через автоматизацию процессов, что позволяет увеличить доход компании через привлечение новых партнеров.

Во всех этих случаях меняется главное: руководитель перестает быть только держателем процесса и становится соавтором результата.

Заключение

Средний менеджмент — не просто «прослойка между стратегией и исполнением. Это управленческое звено, на котором стратегия либо приобретает операционную форму, либо теряет силу и растворяется в текущих задачах.

Поэтому вопрос вовлечения среднего менеджмента в бизнес-показатели не сводится к дополнительной мотивации или усилению контроля. В первую очередь это вопрос качества управленческой системы: насколько в компании выстроены цели, метрики, обратная связь, развитие и единые правила перевода стратегии в ежедневные решения.

Если такая система есть, мидл-руководители становятся активными участниками движения бизнеса к результату. А это уже меняет не только качество управления, но и способность компании реализовывать стратегию в принципе.