Профилирование должности — стол переговоров для рекрутера и нанимающего менеджера

— Илья, ну как кандидат? — спросила я менеджера, для которого подбирала людей.

— Ну так, без огонька.

Более конкретного ответа получить не удалось, кандидату мы отказали. 

«Как мне убедить менеджера в оценке кандидата ориентироваться на соответствие профилю, а не первое впечатление?» — недавно нам пришёл такой вопрос от HR на материал про профилирование должностей.

Это довольно распространённая ситуация во взаимодействии между HR и руководителем, который ищет в свою команду сотрудника. HR зачастую противопоставляет чёткие критерии оценки управленческих качеств и личные предпочтения, на которые привычнее опираться руководителю в оценке кандидата или сотрудника.

«Нужен человек с огоньком»: как перевести субъективные требования в оцениваемые критерии

На самом деле в такой ситуации мы не всегда имеем дело с жёстким разграничением или конфликтом двух разных подходов: достаточно перевести предпочтения и впечатления руководителя на язык компетенций, и получится чёткий список требований (другими словами — профиль личностно-деловых компетенций). Этот список может стать основой отбора кандидатов или оценки текущих сотрудников — и соединить в себе как пожелания бизнес-заказчика (например, нанимающего менеджера), так и специалиста, которому предстоит отбирать кандидата.

Получив ответ «без огонька», я злилась, что долгие часы моей работы по поиску человека, который, на первый взгляд, соответствовал всем формальным требованиям, были перечёркнуты поверхностной и крайне субъективной формулировкой. Сейчас я вижу, что решением в этой ситуации могло стать как раз профилирование — при этом я хорошо понимаю, что если бы предложила тогда нанимающем менеджеру сформировать профиль софт-компетенций, как это принято называть на hr-языке, не встретила бы особого энтузиазма.

Профилирование как способ зафиксировать видение заказчика

Здесь и кроется ответ на вопрос, с которого начинается эта статья: профилирование — это не обязательно скучная и долгая сессия по формулированию списка требований к soft skills. Хотя часто оно именно так и воспринимается заказчиками: нужно будет сесть и придумать какие-то характеристики, по которым в мою команду будут отбирать людей.

На самом деле «придумывать» почти никогда не нужно: у любого нанимающего менеджера есть образ успешного человека на вакансии. Профилирование помогает перевести на язык чётких требований понятие успешности на конкретной позиции. И если предлагать менеджеру профилирование именно с этой точки зрения, конфликта (как и неудачного найма) можно избежать: для этого рекрутеру или HR-специалисту полезно иметь библиотеку компетенций, которая будет содержать все необходимые для достижения успеха качества менеджера, описанные понятным бизнесовым языком.

Руководители интуитивно понимают, какого человека хотят видеть в своей команде, но иногда у них нет достаточного опыта, чтобы сформулировать это на языке компетенций — тогда и приходит на помощь библиотека, из которой необходимые качества отбираются. Например, требование «нужен человек с огоньком» всегда можно переложить в конкретную модель поведения. Сейчас я бы уточнила у нанимающего менеджера, какие индикаторы скажут о том, что человек «с огоньком». К примеру:

• он полон энергии, легко переключается между задачами и сдвигает дело с мёртвой точки?
• не боится менять план и корректировать шаги по достижению целей, если поступают новые вводные?
• выходит за рамки своих функциональных обязанностей и инициативно предлагает свои идеи?
• предпочитает работать в конкурентной среде и ищет возможности, чтобы посоревноваться?
• воодушевляет и мотивирует других и создаёт позитивный образ будущего для своей команды?
• берёт на себя лидерскую роль, готов отвечать за принятые решения, контролирует ситуацию и ведёт других за собой?

За этими проявлениями — совершенно разные компетенции: работает энергично; в ситуации неопределённости — действует; проявляет инициативу; конкурирует; мотивирует других; занимает лидирующую позицию.

Универсальные библиотеки компетенций — решение для качественного и комфортного профилирования

Примеры выше — компетенции из нашей библиотеки FOResight, которую мы разработали, чтобы получить самый полный и актуальный список возможных критериев успеха современного сотрудника. Мы проанализировали 18 рамок и моделей компетенций, выделили самые популярные компетенции и индикаторы и верифицировали этот список с HR-директорами разных компаний. Это помогает учесть все аспекты при профилировании и не упускать главного.

Сам процесс профилирования может проходить как очно, так и онлайн: рекрутер и нанимающий менеджер «раскладывают» карточки с компетенциями в несколько столбцов, ранжируя их от «неважных» до «критически важных». Кроме этого, выделяют деструкторы — компетенции, которые помешают сотруднику в работе.

Каталог компетенций поможет вам уточнить, что конкретно имеет в виду нанимающий менеджер, когда высказывает свои требования к кандидатам. Можно пойти и таким путём: «Назовите в вашей команде сотрудника, про которого вы можете сказать, что он такой?». Здесь можно подставить любое пожелание, которое высказывает руководитель. Попросите поделиться примерами действий, ситуаций, качеств, которые приводят этого сотрудника к успеху. В этом случае опять-таки может пригодиться библиотека компетенций: предложите нанимающему менеджеру сравнить успешных сотрудников и неуспешных, которые не справились со своими задачами на данной должности. Можно последовательно разбирать компетенции из каталога и отвечать на вопрос, отличаются ли по этим компетенциям успешный от неуспешного.

Бывают ситуации, когда сопротивление нанимающего руководителя вызвано устаревшей моделью компетенций: например, в компании действует корпоративная модель, разработанная несколько лет назад и не соответствующая текущему контексту бизнеса. Если вы предлагаете заказчику выбрать приоритетные компетенции из такой модели, это вызовет сопротивление, поскольку в ней не будет актуальных требований. В таком случае предложите заказчику рассмотреть профиль как отправную точку обсуждения, от которой вы будете отталкиваться, удаляя лишние компетенции и формулируя недостающие.

Резюме

Профиль личностно-деловых компетенций — это хорошая возможность для рекрутера зафиксировать ожидания заказчика от позиции, понять, что именно будет приводить человека к успеху на этой должности, и оценить кандидатов по получившемуся списку компетенций. При этом нередко заказчики с недоверием относятся к идее сформировать профиль должности: их пугает необходимость формулировать качества и характеристики, которые никак не связаны с конкретным содержанием работы. В таком случае полезно предлагать менеджеру профилирование с позиции «давайте попробуем подробнее раскрыть, что вы вкладываете в свои пожелания к кандидату, так мне будет легче их оценивать при отборе». В этом поможет каталог компетенций, который позволит приоритизировать уже сформулированные понятным и простым языком компетенции, а не придумывать их с нуля.