Запись вебинара

Содержание

1. Как построить систему, которая влияет на бизнес-метрики
2. С какими запросами в области оценки персонала компании сталкиваются чаще всего
3. Кейс 1. Оценка Hard Skills в производственной компании
4. Кейс 2. Поддержка начинающих лидеров в IT
5. Кейс 3. Трансформация фармкомпании: курс на инновации
6. Кейс 4. Стандартизация управления талантами в условиях дефицита кадров (рестораны)
7. Часто задаваемые вопросы
8. Итоги
9. Спикеры

Бизнес-среда меняется быстрее, чем HR-процессы. Компании пересматривают стратегии, роли и модели компетенций, но привычные системы оценки и развития не всегда успевают за новыми реалиями. Как адаптировать подходы к оценке, чтобы они поддерживали цели бизнеса в 2026 году?

На вебинаре эксперты Formatta рассказали, какие тренды влияют на оценку и развитие сегодня, какие сценарии работают в компаниях разного масштаба и зрелости, и как выстроить систему, которая помогает бизнесу осознанно управлять кадровым потенциалом.

Как построить систему, которая влияет на бизнес-метрики 

Оценка начинается не с инструментов, а с бизнес-целей.

На вебинаре мы проговорили то, что видим в проектах каждый день:

• Чтобы система работала, она должна расти из стратегии и процессов компании. Когда компания выходит на рынок или расширяет производство, это меняет ожидания к ролям и компетенциям.
• На вебинаре мы показали логику, которая позволяет связать оценку с бизнесом: стратегия, требования к ролям, компетенции, оценка, развитие.
• Отдельная точка внимания — руководители. Руководитель выступает владельцем системы оценки на уровне функции. Без его участия оценка часто превращается в отчётность: данные есть, управленческих действий нет.

С какими запросами в области оценки персонала компании сталкиваются чаще всего 

За последнее время компании чаще всего обращались к нам с пятью типами задач:

• перейти от массовых программ к точечному развитию на основе диагностики
• актуализировать устаревшие модели компетенций
• выстроить кадровый резерв как управленческое решение и пул кандидатов на менеджерские и экспертные позиции в компании
• сделать карьерные переходы прозрачными и управляемыми
• запустить простые и быстрые инструменты для массовой оценки

Эти запросы стали фундаментом того, что мы называем системой оценки 2026: гибкой, осмысленной и встроенной в управленческие решения.

Кейс 1. Оценка Hard Skills в производственной компании

Клиент и контекст

Компания активно расширяется. Сотрудники, которых компания набирает в массовом порядке», не всегда соответствуют высоким стандартам качества и квалификации. 

Задача

Обеспечить соответствие персонала операционным стандартам и повысить эффективность производства.

• Критерии: детальное описание и стандартизация hard skills и soft skills 
• Инструменты: внедрение системы оценки (например, через тестирование или оценку руководителем) по описанным стандартам 
• Система: использование 9-Box для принятия решений о развитии (с учётом уровня развития как soft-, так и hard-компетенций)

Результат

• Унификация и объективность процесса оценки: чёткие и измеримые критерии для найма и продвижения 
• Основа для корпоративного обучения: точная диагностика гэпов в компетенциях.

Кейс 2. Поддержка начинающих лидеров в IT

Клиент и контекст

E-com. Компания активно растёт и остро ощущает нехватку IT-кандидатов на рынке, поэтому инвестирует в инициативы, которые позволяют обеспечивать бизнес сотрудниками нужного уровня зрелости. Одна из T&D-инициатив в этой сфере — школы интенсивного роста будущих лидеров.

Задача

Выстроить систему развития, где около 50% вакансий закрывается внутренними кандидатами. Фокус — на senior-вакансии, где подбор самый сложный. Сократить срок выхода на новую позицию за счёт обучения и поддерживать начинающих лидеров в адаптации к роли. 

Результат

• Закрытие вакансий внутренними кандидатами: участники, уже погруженные в культуру, быстрее проходят онбординг на менеджерские позиции. 
• Оценка на старте и по итогам программ: помогает точечно развивать сотрудников и увеличивает процент внутренних переходов. 
• Для HR: быстрая диагностика скиллов, точечное развитие.

Читайте об этом проекте подробнее

Кейс 3. Трансформация фармкомпании: курс на инновации

Клиент и контекст

Фармацевтический рынок — один из самых динамичных.астёт давление со стороны регуляторов, усиливается конкуренция, меняются каналы продаж и ожидания клиентов.

Задача

Руководство компании поставило стратегическую цель — стать лидером изменений в отрасли. Для этого бизнес делает ставку на смелых, инновационных лидеров, готовых действовать быстро и нестандартно.

Решение

Мы провели масштабную оценку всего офисного состава — от специалистов до топ-менеджеров:

• Сотрудников оценилипросником по компетенциям FORecast.
• Для оценки линейных руководителей разработали кейс-тестпод специфику фармрынка.
• Для среднего менеджмента организовали ассессмент-центр, включивший бизнес-кейсы, интервью, опросник FORecast. 
• Для оценки топ-менеджмента использовали психометрику для C-level, а также ассессмент (он включил аналитический кейс, ролевое упражнение, глубинное интервью).

Результат

Компания выстроила системный подход к выявлению и развитию управленцев с потенциалом к инновациям и изменениям.

Кейс 4. Стандартизация процессов управления талантами в условиях дефицита кадров в сети ресторанов

Клиент и контекст

Клиент — сеть ресторанов, где 76% персонала ресторанов составляет молодежь: 18–35 лет.

Задача

Создать человекоориентированную, системную и прозрачную систему управления талантами, которая:

1. Повысит прозрачность возможностей карьерного роста и обучения.
2. Будет способствовать формированию культуры непрерывного развития.
3. Обеспечит удержание ценных сотрудников.

Решение

• Провели комплексный аудит T&D-процессов.
• Совместно с HR-командой заказчика
• Обновили модели soft- и hard-компетенций.
• Разработали прозрачные карьерные треки.
• Оптимизировали процесс ежегодной оценки и Performance Review.
• Пересобрали архитектуру процесса развития и формирования ИПР.

Результат

Итогом проекта стала система управления талантами, встроенная в темп бизнеса и культуру быстрых решений: время подготовки руководителей к калибровочным сессиям сократилось с полутора часов до 5–10 минут на человека, «завершаемость» оценки выросла с 80% до 99,5%, оценка стала использоваться как опора для карьерных решений (доля внутренних назначений с прохождением оценки — около 70% вместо 15–20%), а затраты на оценку при переводе на ключевые управленческие роли снизились примерно в 10 раз за счёт автоматизации и снижения управленческих трудозатрат.

Часто задаваемые вопросы

Как разрабатываются рекомендации для ИПР под компанию? Что включается в план?

Если речь о разработке с нуля, то важно опереться на все материалы, которые в компании действуют про требования к людям: модели компетенций, инструменты оценки, понимание реальных рабочих ситуаций. В кейсе, рассмотренном на вебинаре, логика рекомендаций была практичной и «встроенной в рабочее место»‎. Ориентировались на формат 70-20-10:

• 70 процентов — действия на рабочем месте;
• 20 процентов — запрос и получение обратной связи;
• 10 процентов — обучение через материалы/литературу.

Также у Formatta есть и готовая библиотека рекомендаций 70-20-10 под модель FOResight, на базе которого можно составить меню развивающих действий для конкретной компании.

Если в компании нужен разный формат оценки и развития для разных сотрудников, как понять, кого с кем объединять и по каким признакам делить команды?

Базовые варианты сегментации:

• по уровню должностей (чем выше уровень, тем глубже и «дороже»‎ инструменты, больше фокус на экспертных методах);
• по профессиональному признаку / по результату, который делает команда: департаменты, функции, направления, группы, решающие одну общую задачу.

Хорошо начинать с профилирования:

• сначала описывают профили ролей (какие у каждой должности компетенции, харды/софты, какие акценты в работе);
• затем группируют команды по близости профилей (где профили совпадают и можно унифицировать оценку/развитие, а где нужно разводить).

Как работать с сопротивлением сотрудников оценке?

Ключевой метод работы с сопротивлением — это чёткая коммуникация и ясность цели:

• Сначала зафиксируйте, какую проблему бизнеса решает оценка и какой смысл за ней стоит;
• Эту цель нужно донести до участников: зачем это участие в оценке, какие последствия будут, что они получат;
• Перед оценкой необходимо проговорить цели и правила процедуры, формат — это снизит тревогу;
• Во время оценки и на обратной связи держите фокус на цели и индивидуальной пользе (сильные стороны человека, зоны роста, варианты развития, возможность поговорить с консультантом).

Люди часто приходят «сопротивляясь»‎, а после оценки благодарят, потому что получают новые инсайты и более понятный вектор развития.

Как понять, какой инструмент выбрать: опросник, тест знаний, оценка руководителем, интервью, ассессмент-центр? Есть ли простая логика?

Работает логика «от задачи и критерия к инструменту»‎, плюс принцип разумной достаточности:

• Если нужно быстро и массово (сотни/тысячи людей, распределенные площадки) — подходят онлайн-инструменты: опросник по компетенциям, кейс-тест. Важно иметь контроль качества прохождения и корректную интерпретацию результатов (нормирование).
• Если оцениваем харды на производстве — на старте часто работает оценка руководителем по индикаторам, потому что именно он видит реальную работу. Дальше систему можно усиливать тестами знаний, когда есть описанная модель профкомпетенций.
• Если важно увидеть поведение во взаимодействии (управленческие навыки, коммуникация, влияние) — сработают интервью по компетенциям и/или ассессмент с ролевыми упражнениями и групповой дискуссией.
• Если уровень выше и ставка выше (средний менеджмент, топы) — растет глубина: ассессмент + интервью, психометрика под C-level.

Ключевой критерий выбора — какое именно качество данных вам нужно для решения и какая цена ошибки. Чем дороже ошибка, тем больше смысла в глубоком методе и комбинировании инструментов.

Итоги

Система оценки 2026 — это не про инструменты, а про связность:

1. Цели
2. Компетенции
3. Оценка
4. Развитие
5. Карьера

Когда элементы управления талантами взаимосвязаны, оценка перестает быть разовой активностью. Руководители получают опору для решений, HR снижает объем «ручного управления»‎, а бизнес удерживает людей и качество управления на уровне, который поддерживает стратегию.

Обсудить, какие улучшения в вашей модели компетенций или системе оценки можно внедрить в этом году.

Спикеры

• Наталья Мокринская — эксперт в оценке и развитии персонала. За 12 лет в HR оценила более 2000 менеджеров и передала технологию проведения оценки 300+ специалистам.
• Николай Антипов — руководитель проектов Formatta, эксперт в оценке руководителей, моделировании компетенций и разработке оценочных решений. Помог 10+ компаниям выстроить T&D-процессы и систему оценки под стратегические цели.