В турбулентной среде кадровая защищённость становится HR-задачей №1. Компаниям сегодня особенно важно понимать, кто может занять ключевую позицию и претендовать на роль более высокого уровня, в каком горизонте, как спланировать подготовку к этому переходу. В такой ситуации можно пойти разными путями: построить кадровый резерв или разработать карьерные маршруты, сформировать профили должностей и оценить ключевых людей, разработать программы обучения.

Мы в Formatta нередко сталкиваемся с тем, что компания приходит за конкретной услугой, но мы видим, что проблема глубже, чем условное отсутствие Кадрового резерва. Её истоки часто в том, что разнообразие подразделений, активов и практик в какой-то момент приводит к необходимости систематизировать управление всеми HR-системами, то есть повысить прозрачность структуры управления персоналом. А если переводить эту задачу с консультантского на человеческий: «Компания так долго и успешно росла и развивалась, что пришла пора разобраться, что за люди у нас работают, какие задачи они выполняют, кто на какую роль и в каком горизонте может претендовать, как мы можем поддержать развитие и переход человека в новую должность».

В такой ситуации мы предлагаем системное решение — скиллборд (Skill Board), который становится фундаментом единой и прозрачной системы управления кадровым потенциалом. В этой статье расскажу, в чём состоит наш подход, из каких этапов строится работа и какие результаты компания получает в итоге.

Систематизируем накопленные практики

Недавно к нам обратился производственный холдинг, в составе которого более десяти предприятий, а численность сотрудников превышает 300 тысяч человек. Первоначально коллеги сформулировали запрос на профилирование должностей для ряда специалистов и руководителей. Профили должны были стать основой построения карьерных маршрутов и решить таким образом систему непрозрачности кадровых перемещений. В конечном итоге задача звучала так: создать через профили чёткую картину для HR и руководителей, кто и в какой срок сможет занять ту или иную должность.

Чтобы посмотреть на эту задачу системно, мы предложили сделать шаг назад и в первую очередь ответить на вопрос, насколько хорошо мы знаем, чем люди занимаются в конкретной функции, были ли там изменения за прошедшее время? Насколько распределение ролей и ответственности актуально текущим вызовам? Не осталось ли атавизмов — тех ролей и должностей, чей функционал уже устарел или дублируется? С другой стороны, нет ли незакрытого функционала — тех задач, ответственных за которых в структуре нет?

В этой точке возникает необходимость описать и провести инвентаризацию всех требований к людям в компании. Мы делаем это через функциональный анализ: это аудит задач, операций и процессов, ролей и требований к сотрудникам разных функций.

Начинаем его с прояснения стратегических приоритетов и формирования верхнеуровневой задачи со стейкхолдером проекта. Это может быть HRD, руководитель функции или собственник.

Далее приступаем к анализу документов, регламентирующих деятельность компании. На основе этого строим примерную функциональную модель деятельности (ФМД), которую затем уточняем на интервью, фокус-группах и опросах. Получаем итоговую ФМД — верифицированную с сотрудниками на всех уровнях. Результат этого шага — полная библиотека того, что делают сотрудники, иными словами — карта операций для каждой единицы внутри функции или компании.

Через детальное описание предприятий, их функций и отделов на уровне задач, ролей, операций и требований наш заказчик получил полную картину по тому, что происходит в каждом активе. Аудит стал основой следующего этапа — формирования модели компетенций.

Описываем компетенции в единой методологии

Приступаем к разработке модели компетенций (чаще профессиональных, иногда строим гибридную модель и дополняем харды софтами, если это важно для конкретной компании и функции, например, непроизводственной). Модель компетенций даёт нам библиотеку знаний, умений и навыков, необходимых сотрудникам. Пример из проекта для производственного холдинга: 

Формируем каталог профилей должностей 

Модель компетенций становится базой для разработки профилей должностей: для каждой должности определяем список требований в разрезе компетенций и уровня их владения. Заказчик взял профили в основу процессов оценки сотрудников, разработки программ обучения: 

Разрабатываем скиллборд 

Чтобы получить полную базу данных обо всех процессах, ролях, задачах сотрудников и требованиях к ним, мы строим диаграмму knowledge skill experience, то есть объединяем в одной матрице модель деятельности и требования к знаниям, умениям и навыкам сотрудника в контексте конкретных задач и процессов. Матрица содержит:

• полный перечень процессов и задач
• список знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения задач
• должности по отделам, а также указание ролей, в которых сотрудники вовлечены в выполнение перечисленных задач

Такая матрица помогла клиенту посмотреть, какие процессы и задачи дублируются, есть ли незакрытые участки работы, достаточно ли сотрудников для того, чтобы процесс выполнялся с нужным качеством. А если расширить эту матрицу данными о времени, которое занимает каждая задача, мы получим инструмент анализа и планирования загрузки.

После того как мы проанализировали действия, операции, требования к знаниям и навыкам, роли разных должностей в разных процессах, мы можем перейти к анализу  взаимозамещения должностей — для этого есть все данные.

По вертикали и горизонтали вы видите названия отделов, на пересечении — процент сходства. Сходство можно высчитать по разным параметрам — по ролям, областям знаний, ЗУНам.

Спускаясь на уровень сопоставления двух должностей между собой, можем увидеть не только процент схожести, но и содержательные различия. Это позволяет сделать вывод о том, насколько мягким будет переход из одной должности в другую, что важно освоить сотруднику, чтобы его совершить.

Такой анализ даёт высокоуровневую картину с точки зрения структуры компании, распределения функционала, достаточности ресурсов.

В примере проекта с производственной компанией благодаря скиллборду мы смогли детально отвечать на вопросы сотрудников из разряда: «На какую должность и в каком активе я могу претендовать? Что мне прокачать, чтобы я мог её занять?». И в конечном итоге — строить карьерные маршруты, планировать развитие и обучение сотрудников.

Сценарии использования скиллборда

База данных, которая получается в результате такого масштабного функционального анализа, становится основой ключевых HR-процессов:

1. Подбор. HR и рекрутер могут выгрузить из скиллборда требования к должности, дополнить их требованиями к опыту работы и получить чёткие и унифицированные критерии оценки кандидатов.

2. Планирование загрузки. Внутри скиллборда вшита матрица RACI — с ролями сотрудников в каждом процессе, которая позволяет проанализировать достаточность ресурсов, дублирование функционала.

3. Оценка. Скиллборд становится источником критериев оценки по hard skills.

4. Обучение. Скиллборд позволяет точечно определить знания, умения, навыки, необходимые для определенных ролей. За счёт этого компания может построить таргетированные программы обучения. А также унифицировать подготовку кадров на разных активах — за счёт базы данных, описанных в единой методологии.

5. Формирование кадрового резерва. Скиллборд позволяет посмотреть, насколько вероятен переход сотрудника на более высокую позицию, что именно ему необходимо освоить, чтобы быть готовым к этому переходу, кто может стать преемником ключевых руководителей компании.

6. Планирование трансформации отдельных процессов или компании. Скиллборд становится своего рода картинкой as is — это инвентаризация того, как всё устроено на текущий момент. Он может стать отправной точкой для формирования картины to be — их сравнение покажет, как именно должны поменяться процессы и роли, требования к людям. И как компании планировать этот переход от as is к to be, чтобы не потерять эффективность.

В результате

База данных функционального анализа, которая появляется у компании в результате работы над скиллбордом, поможет влиять не на конкретное проявление проблемы, а увидеть ситуацию комплексно: систематизировать все HR-практики внутри функций компании, сделать систему компетенций сквозной для разных активов и положить её в основу подготовки кадров. Благодаря этому компания может подбирать, оценивать и развивать людей по единым критериям независимо от функции и предприятия. А за счёт модели взаимозамещения должностей — прогнозировать успешность перехода сотрудника из одной функции в другую / из одного предприятия в другое, а также определять, какие именно навыки и компетенции потребуется сотруднику на новой должности. В результате — строить карьерные маршруты и системы преемственности, повышать кадровую защищённость.

Избражение обложки: photo by Resource Database on Unsplash