Если бы у меня спросили, какое слово станет словом года в HR, я бы сказала «смыслы». Именно так, во множественном числе. Запрос на смыслы звучит отовсюду — на их поиск, формулирование, упаковку. Это не только о том, «как делать правильно и эффективно» (то есть не только про компетенции). Это о том, а что значит правильно, почему это правильно для нас, зачем мы вообще что-то делаем, почему именно это, почему именно мы. Один из способов ответить на эти вопросы — ценности.
Последние полгода мы нередко наблюдаем, как многие топ-команды самостоятельно формулируют, какие убеждения, установки, подход к жизни и работе должны разделять люди, чтобы справляться с трудностями в новых условиях. В этой статье я расскажу, какое значение имеют ценности, и поделюсь рекомендациями, как организовать проект по «формулированию смыслов».
Что такое корпоративные ценности
Ценности — это набор принципов и убеждений, которые определяют культуру и правила работы. Они становятся основой для принятия решений и взаимодействия между сотрудниками, с другой стороны, отражают цели и идеалы компании. Модель ценностей может включать такие аспекты, как ответственность, открытость, инновации, коллаборацию, клиентоориентированность и многое другое. Они помогают сотрудникам понять, как вести себя в разных ситуациях.
Значение для организации
Ценности — фундамент культуры:
Они служат основой HR-бренда. Отражают цели и принципы организации, описывают, как она взаимодействует с клиентами и партнёрами. Когда они ясно артикулируются, компания становится более привлекательной для кандидатов: они могут быстро считать, совпадают ли их собственные установки с культурой работодателя.
Ключевая роль ценностей — в формировании корпоративной культуры. Они определяют ожидания от сотрудников, их поведения и взаимодействия друг с другом. Когда они ясны и принимаются всеми сотрудниками, это укрепляет доверие между сотрудниками.
Когда сотрудники знают и разделяют ценности, им легче принимать решения в сложных ситуациях: они служат своего рода компасом, указывая правильный сценарий. Это минимизирует риски неправильных или неэтичных действий.
Ценности также способствуют удержанию талантов. Их оценка на входе позволяет принимать в команду только «своих» — тех людей, которые разделяют цели организации и ведут её к успеху. В таком случае ценности создают ощущение принадлежности у сотрудников, это повышает их вовлечённость, и они скорее примут решение остаться в команде, которая близка им по духу, чем уйти к конкуренту, даже если он предложит более выгодные условия.
Как разработать ценности — три этапа
Нулевой этап: начните с вопроса «зачем»
Для начала нужно очень чётко ответить на вопрос, почему именно сейчас возник запрос. Проясните, почему раньше без ценностей было можно, а сейчас — нельзя. Были ли уже сформулированные принципы в компании? Если да — использовались ли и в каких ситуациях? Если нет — почему? Если их не было — почему именно сейчас им нужно появиться? Ответы на эти вопросы дадут вам понимание целей использования ценностей в дальнейшем — от этого будет зависеть, каких изменений в HR-процессах они потребуют.
Три «нет» для HR на нулевом этапе
1. Не начинайте проект, если в команду пришёл новый руководитель со своим видением культуры и планирует начать её трансформацию с единоличного формулирования установок и принципов. Вам как HR в такой ситуации необходимо донести до лидера, что разработка ценностей — отдельный масштабный проект по трансформации культуры, который должен включать диагностику и аудит того, как к новым смыслам относятся люди и насколько они противоречат текущему укладу.
2. Не начинайте проект, если нет понимания, для чего нужны ценности — в каких процессах будут использоваться, что будет означать следование им, а что — отказ от них. Так, если руководство инициирует разработку, чтобы в текущей ситуации неопределённости брать в команду только «близких по духу», то следующим шагом должна стать разработка отдельного инструмента для оценки по ценностям на входе.
3. Не начинайте проект, если он инициирован HR-функцией без поддержки CEO или собственника. Часто мы наблюдаем такую ситуацию: организация выросла, HR-функция оформилась в самостоятельную единицу и задумывается о трансформации или «упаковке» культуры, когда противоречивые установки затрудняют работу, не позволяют привлекать или удерживать таланты. Формально CEO может дать зелёный свет упаковке или пересмотру принципов, но если он не демонстрирует заинтересованность в проекте, не становится эталонным носителем ценностей, то шансы на успех крайне малы: люди считают невовлечённость первых лиц и скорее всего будут саботировать изменения.
Этап первый. Интервью с ключевыми лицами
Понять корпоративную культуру, получить первичную информацию об установках, которые руководство считает главными, описать «культурный код» — это цели первого этапа работы — интервью с яркими представителями культуры, прежде всего, фаундерами, CEO, топ-менеджерами.
Три рекомендации для HR
1. Оптимальное количество интервью на первом этапе — от 7 до 15. Точное число зависит от качества собранной информации.
2. Чтобы собрать структурированную информацию, заранее подготовьте гайд интервью и идите по одним и тем же вопросам — так будет легче обрабатывать собранный контент.
3. Интервью только с первыми лицами не всегда достаточно. Запланируйте разговор с яркими представителями культуры, носителями ДНК. Они помогут на личном примере объяснить, как работают ценности, с какими выборами сталкиваются сотрудники, чем руководствуются в ситуациях, когда нет указаний, как действовать.
Этап второй. Фокус-группы
После интервью и их анализа ваша задача — выделить основные темы и тезисы, которые поднимались экспертами, и определить, какие из них действительно представляют культурный код компании, а какие будут скорее частным случаем. Интервью должны дать достаточно материала для того, чтобы описать, что именно означает каждая установка: что конкретно представляет из себя ответственность. Что для нас значит смелость? Что для нас доверие? С этим материалом можно выходить на фокус-группы — обсудить результат в первом приближении с сотрудниками. Это важный этап: с одной стороны, он даёт возможность «предпродать» людям идею ценностей. Привнести мысль о том, что теперь им предстоит руководствоваться на работе определёнными установками, и они тоже участвуют в их формулировании. С другой — этот этап нужен, чтобы свериться, насколько людям понятны формулировки, и дособрать информацию, если её всё же не хватило в интервью.
3 рекомендации для HR1. Собирайте на фокус-группы представителей разных департаментов — это возможность сразу заметить рассинхрон в считывании смыслов и формулировок. Бывает, что проблемы, актуальные для одних, неактуальны для других: это риск того, что какая-то ценность окажется значимой для узкого круга лиц. Бывает, что люди говорят разными словами про одно и то же — в этом случае важно найти объединяющие формулировки. Бывает, что представители разных департаментов высказывают противоположные мнения — это повод вскрыть противоречия и обсудить их.
2. Учитывайте при формировании фокус-групп отношение к проекту и теме корпкультуры в целом. Полезно приглашать на фокус-группы и амбассадоров изменений, и «хейтеров», которые будут челленджить процесс, вскрывать расхождения и запускать обсуждение проблемных моментов. Включение противников трансформации в фокус-группы — это ещё и возможность сделать их амбассадорами изменений за счёт погружения в работу над трансформацией культуры.
3. Проверить на фокус-группах полноту и понятность формулировок вам помогут вопросы «Как эта ценность должна проявляться в поведении?», «Что изменится, если все сотрудники будут следовать этим установкам?».
Этап третий. Финализация
После фокус-групп следует этап доработки: поиска лучших смыслов и формулировок.
3 рекомендации для HR1. Базовая конструкция: название + описание. Как пример: «Предпринимательский дух: мы верим в то, что каждый может предложить ценную идею и внести свой вклад в развитие нашего бизнеса. Мы предлагаем, пробуем и не боимся ошибаться. Продуманный риск — часть нашей работы, он ведёт нас к новым возможностям». Комментарий обычно состоит из 3–5 предложений: этого достаточно, чтобы раскрыть мысль и при этом не оставить излишних деталей и места для разности интерпретаций.
2. Слово не годится для формулировки, если сотрудники будут искать его в словаре. Мы часто на проектах сталкиваемся с тем, что топ-менеджеры хотят превратить ценность в целостный посыл и уместить его в одном слове. Например, «синергия». Если на фокус-группе это слово не считывается, лучше отказаться от него в пользу более развёрнутой формулировки. По той же причине не всегда хорошо работают метафоры, хотя именно они часто составляют основу формулировки благодаря тому, что передают смыслы особенно ёмко. Однако помните, что иносказание может вызвать и инопонимание. И всегда перепроверяйте, как люди расшифровывают для себя принципы. На одном из проектов мы уже согласовали с первой линейкой формулировку «Мы договариваемся» (заложили в неё сотрудничество и обмен информацией), а на фокус-группе с линейными менеджерами выяснилось, что слово «договариваться» считывается как «обманываем, договариваемся за рамками правил и деловой этики». В итоге этот принцип зазвучал в формулировке «Мы сотрудничаем».
3. Должны преобладать позитивные примеры поведения («что мы делаем», а не «чего не делаем»), поэтому есть базовая рекомендация не формулировать через «не». Но это не железное правило: бывают слова, для которых синоним без «не» будет невыразительным или несуществующим, например, неравнодушие.
Примеры корпоративных моделей
Мы в Formatta помогли десяткам клиентов описать или трансформировать корпоративную культуру через создание модели ценностей, в качестве иллюстрации приведу модель СберЗдоровья — IT-медицинской компании:
1. Мы приносим пользу | 2. Мы реализуем наши цели |
Мы помогаем людям быть здоровыми Мы создаём продукт, который нужен рынку Мы оказываем качественный сервис с заботой о людях | Мы увлечены тем, что делаем Мы предлагаем решения Мы несём ответственность за результат |
3. Мы не стоим на месте | 4. Мы за открытость |
Мы развиваемся и развиваем компанию Мы меняем и меняемся Мы пробуем и учимся на своём опыте | Мы обмениваемся информацией друг с другом Мы задаём вопросы и проясняем Мы даём и принимаем обратную связь |
5. Мы сотрудничаем | 6. Мы уважаем личность |
Мы признаём, что есть разные точки зрения Мы действуем исходя из стратегии Мы учитываем интересы других для достижения общих целей | Мы проявляем эмпатию Мы за конструктивное общение Мы толерантны к различиям |
Главное
Сегодня ценности как никогда актуальны: часто они фиксируют новые «правила игры» и тем самым становятся ответом на вопрос, как адаптироваться к текущим условиям.
При работе над новыми смыслами важно не забыть про голос простых сотрудников, а в идеале начать проект с диагностики того, что есть сейчас — с аудита текущей культуры, установок и целей, которые разделяют люди.
А главное – помните, что после формулирования установок и принципов самая важная работа по трансформации культуры только начинается, и это отдельный масштабный проект.
