Ассессмент-центр считается одним из самых надёжных инструментов оценки персонала. Его используют для отбора, развития, формирования кадрового резерва и принятия управленческих решений. Однако на практике именно ассессмент нередко вызывает у бизнеса и участников вопросы: «Насколько этим результатам можно доверять?» и «Что с ними делать дальше?».
Ключевым критерием качества ассессмента является валидность результатов. Валидность означает, что инструмент действительно измеряет именно те поведенческие проявления, ради которых он был запущен, и позволяет принимать обоснованные управленческие решения. Ниже разберём типичные ошибки при оценке персонала, которые чаще всего снижают валидность и ценность ассессмента.
Ошибка 1. Отсутствие чёткой цели
Одна из самых частых ошибок ассессмента — запуск оценки без ясного понимания, зачем она проводится и какие решения будут приниматься по её итогам. При этом цель может по-разному интерпретироваться бизнесом, HR и самими участниками: каждый ждёт от оценки своего результата.
На практике это выглядит так: звучит запрос «нам нужна оценка», но на вопросы «для чего?» и «что должно измениться после?» нет конкретных ответов. В итоге ассессмент запускается как активность, оторванная от бизнес-контекста. Хотя по своей сути ассессмент всегда должен быть одним из этапом в цепочке решения конкретной бизнес-задачи.
Как предотвратить:
Перед стартом проекта зафиксируйте:
- Бизнес-задачу, которую вы решаете
- Цель оценки
- Какие решения будут приниматься по итогам
- Какая информация необходима для принятия этих решений (образ результата)
- Кто и как будет их использовать
Ошибка 2. Нарушение последовательности «критерии оценки – упражнения»
Иногда бизнес приходит с запросом на конкретные упражнения: «проведите аналитическую презентацию» или «хотим посмотреть ролевую игру». При этом модель компетенций либо не обсуждается вовсе, либо подбирается постфактум под упражнения.
На практике это приводит к попыткам оценить, например, клиентоориентированность или взаимодействие с людьми в аналитическом кейсе, где такие проявления просто невозможны.
Как предотвратить:
- Сначала актуализировать модель компетенций
- Определить поведенческие индикаторы
- Подбирать упражнения под модель, а не наоборот
Ошибка 3. Перегруженная модель компетенций
Стремление «посмотреть всё сразу» приводит к моделям из 8–9 компетенций с большим количеством сложных индикаторов. В результате внимание оценщиков рассеивается, а глубина каждого замера снижается. Чем больше параметров оценивается одновременно, тем ниже надёжность итоговых выводов.
Кроме того, под такую модель приходится добавлять всё больше упражнений, что перегружает и участников, и сам процесс.
Как предотвратить:
- Ограничиваться 5–6 ключевыми компетенциями
- Использовать чёткие и наблюдаемые индикаторы. Посмотрим на примере популярной компетенции «Клиентоориентированность». Если она описана через индикатор «понимает потребности бизнеса», то это сложно замерить в ассессменте. Но можно описать её на языке наблюдаемого поведения, например: «задаёт минимум 3 уточняющих вопроса, чтобы прояснить скрытые цели клиента», «в речи использует выгоды для бизнеса клиента, а не только технические характеристики продукта»
- Фокусироваться на том поведении, которое действительно важно бизнесу
Ошибка 4. Несоответствие упражнений содержанию компетенций
Бывает, что упражнения формально есть, но они не дают возможности проявить заявленные компетенции. Особенно это заметно при оценке специфичных или отраслевых навыков: универсальные управленческие кейсы просто не создают нужного контекста.
В итоге ассессмент проводится, но не измеряет то, ради чего он был запущен.
Как предотвратить:
- Учитывать специфику компетенций (soft и hard)
- Проверять, создаёт ли упражнение нужную ситуацию для проявления поведения
- Адаптировать задания под профессиональный контекст
- Привлекать профильных экспертов для оценки при необходимости
Ошибка 5. Отсутствие матрицы замеров
Без матрицы замеров легко упустить, что часть индикаторов оценивается только один раз — или не оценивается вовсе. Это происходит даже у опытных команд, если этап проектирования проходит формально. А между тем минимум два замера каждой компетенции — это не «хорошая практика», а базовое требование российского стандарта оценки и ключевое условие надёжности результатов.
Как предотвратить:
- Делать матрицу замеров на этапе проектирования
- Проверять, что каждый индикатор наблюдается минимум дважды
- Обеспечивать замеры в разных активностях
Ошибка 6. Отсутствие калибровки
Даже при корректной методологии результаты могут искажаться, если оценщики по-разному понимают компетенции и шкалы оценки. Без калибровки итоговые баллы становятся несопоставимыми. Это особенно критично при работе большой команды, участии бизнеса или нескольких подрядчиков.
Как предотвратить:
- Проводить калибровку после завершения оценочных активностей
- Выравнивать понимание компетенций и индикаторов. Например, под компетенцией «критическое мышление» можно понимать как «анализ информации, проверку гипотез, выявление противоречий», так и «способность задавать вопросы, предлагать альтернативные подходы»
- Обсуждать расхождения в оценках и подходах
Ошибка 7. Отсутствие коммуникации с участниками
Когда участникам не объясняют цель и формат оценки, они приходят на ассессмент с искажёнными ожиданиями. Кто-то считает, что это лекция, кто-то — что это командообразующее мероприятие, а в худшем случае участники предполагают, что оценка связана с увольнениями. В таком состоянии участники либо закрываются, либо ведут себя неестественно, что напрямую снижает валидность оценки.
Как предотвратить:
- Заранее информировать участников о цели и формате
- Объяснять, какие активности их ждут
- Проговаривать, как и в каком виде будет предоставлена обратная связь
Прозрачная коммуникация напрямую влияет на вовлечённость и достоверность поведения.
Ошибка 8. Организационные моменты
Даже при идеально выстроенной методологии ассессмент может «сломаться» из-за организационных мелочей. Нехватка помещений, пересечения в расписании, отсутствие материалов или технические сбои в онлайн-формате сильно влияют на качество процесса.
Очный формат:
- Проверить количество и вместимость помещений
- Обеспечить материалы и канцелярию с запасом
- Исключить пересечения в расписании оценщиков
- Организовать воду и кофе-брейки
- Заранее проинформировать участников, куда и во сколько приходить
Онлайн-формат:
- Проверить ссылки и доступы заранее
- Предупредить о необходимости камеры и микрофона
- Проверить доступ к облачным хранилищам, где хранятся материалы
- Подготовить резервный план на случай технических сбоев
Ассессмент-центр: главное
Ассессмент — это сложный, многоэтапный процесс. Его качество определяется не эффектностью форматов, а корректной методологией, продуманной организацией и осознанным отношением к целям оценки.
Чтобы повысить качество и валидность ассессмента, рекомендуем:
- Начинать с бизнес-задачи, а не с набора упражнений
- Регулярно пересматривать и актуализировать модель компетенций
- Инвестировать время в подготовку и калибровку команды
- Выстраивать прозрачную коммуникацию с участниками
- Закладывать реалистичные сроки на весь цикл оценки
Грамотно выстроенный ассессмент не только даёт надёжные данные, но и повышает доверие сотрудников к системе оценки и управленческим решениям.
