Как организовать командную сессию по итогам оценки

В нестабильное время команда — единственный ресурс руководителя, на который он может рассчитывать. Опыт 2022 года показал, что связи и партнёрства, договорённости и финансы, инструменты и технологии могут стать недоступными. А люди в команде — то, что остаётся в доступе лидера вне зависимости от внешних обстоятельств: именно команда помогает преодолеть вызовы и челленджи, которые появляются у бизнеса.

Поэтому внимание к сотрудникам — вновь в фокусе. Растёт спрос на оценку и развитие ключевых людей — от тех руководителей, которые стремятся не просто «выжить», а вырасти и использовать все открывающиеся возможности.

«Есть ли у нас в компании те, кто сможет обеспечить развитие бизнеса? Как привлечь новые таланты? Как грамотно выстроить работу с ними? Какого профиля лидеры нам нужны?» — на все эти вопросы ответит оценка. При этом импульс поговорить с командой о результатах проведённой оценки возникает не так часто: чаще всего компании ограничиваются индивидуальной работой — сессией обратной связи, составлением ИПР.

Хотя командное обсуждение результатов — один из лучших форматов работы, по моему опыту. Он помогает менеджерам посмотреть на себя и свой профиль через вклад в команду, и это заметно усиливает эффект индивидуальной обратной связи, а главное — позволяет синхронизироваться по дальнейшему взаимодействию и подходам к работе.

Диагностика до командной сессии — какие инструменты использовать

На самом деле не так важно, какое решение вы используете для оценки — если методика качественная, сессия срежиссирована верно, а люди готовы к открытому диалогу, инсайты обеспечены. Предваряющая сессию диагностика может строиться на оценке потенциала и/или навыков, опросе 360, аудите корпоративной культуры, методике 5 пороков Патрика Ленсиони, исследовании командных ролей и т. д.

В этой статье расскажу, как срежиссировать сессию по итогам двух возможных типов диагностики — управленческого потенциала и ролей в команде. Часто мы комбинируем их — чтобы получить более объёмный взгляд.

Командная сессия по результатам диагностики управленческого потенциала

Если для руководителя актуально посмотреть, в каких областях команда сильна, на какие ресурсы может опираться, а в чём ей требуется поддержка, мы проводим оценку психометрическим инструментом — получаем уровень потенциала каждого участника и общий профиль команды по софт-компетенциям.

Понимание своих и общекомандных сильных сторон и ограничений, особенностей коллег помогает на сессии выработать оптимальные подходы взаимодействия и договориться о распределении задач с учётом сильных сторон и зон развития каждого участника.

Основой оценки управленческого профиля может стать как корпоративная модель компетенций, так и открытая библиотека. Например, в нашей разработке FOResight — 49 компетенций, которые наиболее полно описывают все возможные скиллы, необходимые для достижения успеха в современной бизнес-среде. На базе FOResight можно построить профиль — выбрать 5-7 наиболее приоритетных для команды компетенций и оценить их.

Как может выглядеть общекомандный результат по итогам оценки управленческого потенциала 

Пример результатов на базе оценки по профилю компетенций заказчика

В таком обезличенном виде мы представляем общий профиль команды.

Вертикальные столбцы — средний балл команды по каждой компетенции. Чтобы понять, насколько эти результаты «в рынке», низкие они или высокие по сравнению с другими командами, нужен бенчмарк. Качественный инструмент психометрики позволит вам сравнить команду с большой выборкой релевантных по позиции менеджеров. На этом графике среднее по бенчмарку — 5,5. Соответственно, столбцы ниже линии — это гэпы, то есть области, в которых эти менеджеры могут уступать другим и скорее всего хуже себя проявляют, чем другие команды их уровня. И, наоборот, результаты выше бенчмарка — потенциальные конкурентные преимущества, именно на них важно сделать акцент в обсуждении.

Если руководитель согласен показать свои результаты, их очень полезно подсветить на таком графике — для команды это возможность понять, в чём она усиливает руководителя, в чём их общие слабые стороны, а где расхождение и точки потенциального напряжения. Так, в нашем примере ярко выделяется компетенция «реагирует на изменения» — она ниже всего проявляется у команды в целом. При этом у руководителя по этой шкале — максимальный балл, 10 из 10. Люди устали от нововведений, очень настороженно к ним относятся, а лидер — драйвер изменений, сам их генерирует, придумывает новое и хочет привнести это в команду. На сессии таким моментам уделяем особое внимание: команда признаётся, что ей с трудом даются новые челленджи. Руководитель рассказывает, как это выглядит с его стороны: «Ребята, перед нами стоят серьёзные вызовы, старые подходы не работают, нужно постоянно экспериментировать, но как только я предлагаю что-то новое, я встречаю жёсткое сопротивление и неготовность даже поштурмить над новой идеей вместе». Как результат — договорённость о том, что руководитель на время снизит объём и поток изменений, сфокусируется только на критичных нововведениях и будет подробно прояснять контекст и важность каждого. Команда, в свою очередь, будет стараться проявлять открытость новому и как минимум готовность рассматривать предложения лидера.

Полезно отдельно рассмотреть результаты людей с максимально и минимально проявленными компетенциями: так, по шкале «поддерживает других» в целом у команды результат ниже среднего, но мы видим, что среди них есть как минимум один человек с 9 баллами. А с другой стороны — есть представители с результатом в 2 балла. То есть команда с этой точки зрения очень неоднородна: есть поддерживающие, проявляющие участие, а есть те, кто вообще не думает о том, что поддержка кому-то необходима. На сессиях я предлагаю людям с максимальными результатами открыто об этом заявить, если есть такое желание, — для всех остальных это возможность дать конструктивную обратную связь, показать ценность и значимость того, что человек демонстрирует не свойственные большинству скиллы, например, поддерживает других.

Обсуждение результатов в подобном ключе позволяет команде посмотреть на себя через новую призму и ответить на вопросы, что у нас получается и за счёт чего, а что — нет и почему так происходит.

Результатом сессии становится обсуждение договорённостей о том, как команда будет капитализировать сильные стороны и компенсировать ограничения, какой личный вклад каждого из участников для этого требуется. Часто мы делаем это в формате start-stop-continue:

• Start: что мы договариваемся начать делать из того, что нам несвойственно? Например, переходить от обсуждения проблемы и разработки способов её решения к действиям, прорабатывать реалистичные планы с дедлайнами и ответственными за каждый этап, мониторить успех реализации плана.
• Stop: прямолинейно проблематизируем то, что мешает успеху. В примере выше команда проговорила, что они перестают игнорировать чувства и переживания других людей, эмоционально отстраняться от сотрудников.
• Сontinue: что нас объединяет и делает нас командой? Что мы должны продолжать делать из того, что даёт импульс развиваться дальше? Например, и дальше работать над умными инновационными решениями.

Командная сессия по результатам диагностики ролей

По результатам личностного опросника мы также можем посмотреть на команду как на сочетание ролей, которые её участники предпочитают брать на себя или избегают. И это становится глубокой фактурой для командной сессии.

Концепция командных ролей появилась и распространилась благодаря М. Белбину. Моделей ролей, которые сегодня используются для описания бизнес-команд, достаточно много, при этом большинство из них опирается на классификацию Белбина. Для командных сессий мы предлагаем выбирать современные модели, например, версию Питера Сэвилла:

Командный обзор предпочитаемых и избегаемых ролей позволяет увидеть те ролевые модели, которые выпадают из внимания группы и содержат в себе потенциальные барьеры для эффективной работы. Диагностика по ролям позволяет оценить сильные стороны команды в контексте актуальных вызовов, определить точки напряжения во взаимодействии. А также это возможность обменяться конструктивной обратной связью и договориться о принципах более эффективного взаимодействия и решения рабочих задач.

Пример командного профиля по предпочитаемым и избегаемым ролям 

Такой профиль поможет запустить обсуждение о том, с какими задачами и вызовами команда справляется хорошо, какие области работы над задачей или проблемой остаются вне её фокуса.

Так, на примере видно, что с исследованием, анализом проблемы, генерацией решений и лидерством в команде всё хорошо — на это указывает диаграмма с предпочитаемыми ролями. При этом реализация задач, взаимная поддержка, оптимизм, коммуникация — в западающих областях. Такая команда сильна в разработке решений, она креативна, придумывает много идей, может найти причины проблемы и выработать способы её решения. Но когда они уже всё придумали и разработали план действий, нет никого, кто бы взял на себя лидерство за его реализацию, придавал импульс идти в сторону намеченного плана и в конечном итоге выполнить его.

Поэтому задача на командной сессии — вместе посмотреть на эту картинку, открыто признать, что слишком много времени тратится на разработку решений, которые затем не реализуются. А дальше начинается работа по осознанному распределению ролей. Например, те немногие двигатели и реализаторы берут на себя ответственность за то, чтобы регулярно задавать и получать ответы на вопросы: «Ок, понятно, что мы делаем. А в какие сроки? А какими именно ресурсами? А как мы поймём, что движемся в верном направлении?». Это позволяет команде не забыть об этом договориться, а затем — мониторить успех в достижении этих договорённостей.

На сессии по итогам диагностики ролей я стараюсь устраивать «открытый микрофон» — даю возможность тем участникам, кто готов и открыт, рассказать о себе с опорой на индивидуальный отчёт по ролям. Такой формат сглаживает многие острые моменты, например: «Я исследователь и изобретатель, я люблю задачи, связанные с анализом. Но отчёт показал и сам я тоже замечаю, что я слишком увлекаюсь: ищу какие-то дополнительные вводные, когда уже пора переходить к действию. Когда вы за мной заметите такое, например, на встрече, прошу вас открыто мне сказать, что пора двигаться дальше».

Здесь можно вспомнить реальные рабочие ситуации, которые привели к проблеме, и объяснить их выводами по итогам оценки. Команда в ответ также возвращает человеку фидбек: «Мы тебя очень ценим за то, что ты предлагаешь инновационные комплексные решения. Но да, действительно — сроки не твоя сильная сторона, поэтому обещаем тебя пушить».

Такой формат сессии помогает команде понять, почему люди ведут себя тем или иным образом, прояснить, что за конфликтом часто стоит не желание сделать плохо, а личностная особенность, которой человек не всегда может управлять. Даже те команды, которые работают вместе десятилетиями, открывают многие вещи и новые возможности договариваться и взаимодействовать, когда строят обсуждение на результатах такой диагностики.

Главное

Сессия по итогам оценки — это возможность для команды на безопасном материале вскрыть проблемные точки и противоречия: прояснить и открыто обсудить уровень потенциала к достижению результата — как общекомандного, так и индивидуального; понять причину разногласий и конфликтов в команде и определить экологичные способы работы с ними; согласовать вызовы, которые стоят перед командой, и синхронизировать общие усилия в работе; а в результате — договориться о подходах к совместной работе — с опорой на данные о личностных особенностях каждого и общекомандном профиле. А самое главное — для такой глубинной проработки точек повышения эффективности и командных деструкторов не обязательно организовывать длительные оценочные процедуры, достаточно заполнения личностного опросника, предварительного обсуждения структуры сессии с лидером и самой командной сессии, которая длится не больше одного рабочего дня.

Подробнее о командных сессиях Анна Теклина рассказала на вебинаре в честь 15-летия Formatta: