Оценка команды — почему руководителю нельзя не участвовать

Зачем руководителю, заказавшему ассесмент для своей команды, проходить оценку первым

Мы в Formatta много раз убеждались, что результаты оценки команд — во многом отражение особенностей их руководителей. Нам часто приходят запросы от руководителей, которые хотят получить независимую оценку команды, выявить её недостатки и точки роста, получить рекомендации по тому, как лучше выстроить работу с подчинёнными. Ещё чаще руководитель воспринимает ассесмент как инструмент получения информации о своей команде, но предпочитает оставить себя за скобками оценки, выбирая роль стороннего наблюдателя. Такой выбор можно понять, но с опорой на свой 15-летний опыт в HR-консультировании отмечу, что самые полезные для бизнеса проекты по оценке команд проходили при непосредственном участии их лидеров. В этой статье расскажу, почему без участия руководителя оценка принесёт меньше пользы команде, компании и самому руководителю, и опишу 3 причины для тим-лидера пройти ассесмент первым.

Это не самое очевидное преимущество для бизнеса, однако начать хочется именно с доверия.  Если воспринимать лидера как неотъемлемую часть команды, то совершенно логично, что ему необходимо проходить любое командное испытание наравне со всеми. Ассесмент по уровню подготовки и требований к участникам можно назвать настоящим испытанием, и руководитель, который остаётся в стороне, этим чётко показывает свою дистанцию по отношению к команде.

В нашей практике были кейсы, когда оценку заказывал руководитель настолько высокого уровня, что совместное прохождение ассесмента с командой не было возможным по соображениям государственной безопасности. Но и в этом случае лидер транслировал ценность оценки через открытое выражение намерения пройти все те же инструменты, что и команда, но в индивидуальном порядке. Для людей было очень важно знать, что руководитель тоже заполнит опросники и пройдёт кейсы, что к нему применимы те же требования и ожидания, что и к команде в целом. Таким жестом руководитель укрепляет фундамент своего позиционирования как лидера — классический пример «leading by doing».

Кроме того, лидеру-участнику ассесмента легче построить диалог с командой о выводах по итогам оценки и дальнейших шагах, он может сказать: «Мы вот такие, наши результаты такие, а наша цель — там, достигать её можно такими способами». Если лидер оказывается в стороне, то он будет говорить: «Вы такие, и вот такие у вас результаты». Таким образом, он останется вне команды, и мотивировать людей на изменения ему будет гораздо труднее.

Ещё один плюс — становясь участником ассесмента, лидер косвенно показывает, что тайных целей в оценке нет. Что её результаты не будут основанием для принятия кадровых решений, что оценка проводится, как и декларируется, в целях развития и повышения командной эффективности. Это также укрепляет доверие в команде: сотрудники видят, что руководитель серьёзно относится к процедуре, вкладывается в развитие сам, и охотнее поддерживают его инициативы, чувствуют себя «в одной лодке» с лидером.

Этот пункт также хочется начать словами «лидер — это часть команды», поэтому командный профиль без результатов руководителя будет неполным. Профиль лидера — огромный источник информации о команде, а ещё мощный ресурс влияния на неё.

В лучшем случае это обратное влияние: когда мы видим, что профиль команды компенсирует зоны роста и ограничения, заметные в профиле руководителя. В таком случае лидер отбирает людей по принципу «У команды должны быть качества, которых у меня нет». Например, лидер разрабатывает идеи и стратегии, но не уделяет достаточно внимания контролю. Тогда в команде полезно иметь человека, который проследит, что задуманное исполняется, а стратегия дополнена чётким пошаговым планом действий.

Однако чаще всего «след руководителя» подобный, а не компенсаторный: у лидера не выражены какие-то качества — и у команды они в ограничениях. Например, руководитель не направляет фокус внимания на планирование и выполнение работы точно в срок, и эта слабая сторона масштабируется на уровне команды — его подчинённые видят, что поощряется генерация идей, разработка и планирование, а соблюдением дедлайнов можно жертвовать.

Сравнить профили команды и её руководителя невозможно, если лидер не становится участником оценки. В таком случае рекомендации по её результатам становятся лишь рекомендациями по развитию отдельных людей, но не приносят эффекта с точки зрения роста и трансформации всей команды.

Кроме того, любому человеку важно время от времени делать чек-ап своих компетенций, ориентиров, фокусов и приоритетов, а для менеджера на руководящей позиции — особенно. Таргетированно подходить к собственному развитию, разделять подход непрерывного развития, понимать, что происходит с тобой и твоим местом в конкретной компании и на рынке в целом — фундаментом всего этого будет оценка, которая даст руководителю пласт ценной информации не только о сильных сторонах, зонах роста и ограничениях, но и о фокусах и месте лидера в компании, уровне его управленческого масштаба. Для этого рекомендую топ-руководителям проходить инструменты executive уровня — например, мы в Formatta используем специальные опросники и интервью для оценки руководителей C-level.

Лидер, заказывая оценку своей команды, чаще всего убеждён, что в целом он уже всё знает про своих людей, так как наблюдает их в работе. Однако подход к решению рабочих задач и проявления в конкретных ситуациях — это только верхний пласт информации о сотруднике, который может помочь сформулировать выводы о его навыках и ответить на вопрос, что у сотрудника получается хорошо уже сейчас. И то с поправкой, что руководитель способен непредвзято и объективно судить об этом (а чем дольше люди работают вместе, тем сложнее избавиться от стереотипных представлений друг о друге, которые могут быть уже неактуальны). 

А когда команде предстоит трансформация или случаются поворотные изменения, знаний об уровне навыков недостаточно: важно посмотреть на потенциал людей — как быстро они адаптируются к новым вводным, смогут ли поддержать/лидировать трансформацию, какие задачи готовы будут взять на себя, а в чём им будет нужна поддержка? Здесь приходит на помощь оценка. И если лидер не становится её участником, ему может быть гораздо сложнее принять эти результаты, особенно если они не совпадают с его представлениями о мотивах и склонностях подчинённых. Когда же лидер сам проходит оценку и исследует свой потенциал с консультантом на обратной связи, то ему открываются неочевидные моменты, запускается рефлексия сильных сторон, зон роста, ограничений. Всё это формирует у лидера способность критично относиться к представлению о самом себе. Как следствие — к представлениям о своих коллегах. Я много раз слышала на сессии обратной связи: «Да, я узнал себя в своих результатах, хотя никогда раньше про себя так не думал». То же самое происходит и с принятием профиля команды — руководитель готов брать результаты оценки за основу работы с командой, если «узнал» себя в собственных результатах и убедился, что результаты ассесмента коррелируют с тем, что он видит в работе. 

Главное

Если вы лидер команды — не оставайтесь в стороне от её оценки, примите непосредственное участие и подайте коллегам пример правильного отношения к ассесменту и его результатам. Это позволит вам не просто лучше узнать своих людей, но и укрепить доверие в команде, подтвердить свой статус лидера и — что не менее важно — получить собственную порцию информации для рефлексии и личного развития.