Через сопротивление к инновациям

Как не «сломать» новый подход или инструмент о сопротивление на местах

Изменения с нами постоянно — мы живём в турбулентной среде, неопределённость стала частью нашей жизни. Пандемия сделала изменения ещё более неизбежными, и многие уже устали от них. Если раньше какая-то технология вызывала интерес — хотелось разобраться, попробовать, — то сегодня мы упорно оберегаем привычный контекст от интервенций технологий. Например, частота обновления айфона растёт с такой скоростью, что мы всё чаще откладываем даже эти изменения, хотя и понимаем, что они полезны: «я не против, но лучше потом, сейчас нет времени на то, чтобы привыкнуть к новому интерфейсу». И только когда телефон перегревается, а жизненно важные приложения перестают работать, мы говорим «да, пора обновиться». Это реакция «остановиться, подумать, присмотреться». Она не самая плохая.

Чаще мы наблюдаем более жёсткую реакцию — отрицание. Когда Стив Джобс презентовал айфон, он произнёс на сцене три слова: «телефон, айпод, интернет-коммуникатор». И всё это в одном устройстве. Не все сразу оценили масштаб этой революции. Самой губительной реакция отрицания оказалась для прямых конкурентов Джобса. Нашлись те, кто сказал: «Телефон без кнопок? Без шансов». Это реакция Стива Балмера, на тот момент генерального директора «Майкрософта»: «Мы продолжаем делать классные недорогие кнопочные телефоны на Windows, за ними будущее». (К слову, последний телефон на Windows вышел в 2015 году.)

Любая технология, инструмент или подход в компании — это тоже изменение

Которое вызывает реакцию отрицания или сопротивления. Даже если изначально кажется, что оно несёт только хорошее. Однажды мы сопровождали трансформацию производственной компании. Западный холдинг купил советский завод с более чем 50-летней историей, вложил огромные деньги в его физическую трансформацию: поменяли станки, переоборудовали цеха, в итоге получился комфортный, безопасный по международным стандартам завод. Токсичное производство, грязь, сажа, оседающая в лёгких, — всё это сменилось чистыми цехами. А люди отреагировали ровно противоположно ожиданиям собственников — у рабочих было категорическое сопротивление таким изменениям. Их лишили надбавки за вредность. После этого и было решено запустить проект по трансформации mindset, образа мышления — изменить не только условия труда, но и установки сотрудников, с донесением до людей пользы инноваций для них самих, завода и всего города.

Реакция сопротивления — закономерна

Чтобы люди приняли эту идею, потребовалось два года. Руководству в таких ситуациях привычнее увидеть причину в самих сотрудниках – обвинить в том, что они мыслят ограниченно. Однако я сталкиваюсь с похожей реакцией во всех без исключения проектах трансформации, поэтому всегда повторяю, что сопротивление – закономерная реакция, с которой можно и нужно работать. Принятие изменений — это определённый процесс, который может пройти для компании легче и успешнее, если его заранее планировать.

Неопределённость неопределенна, но её можно срежиссировать

Новое — это стресс. Реакцию на него можно сравнить со стадиями принятия горя: отрицание, гнев, торг, депрессия и, наконец, принятие. То, как мы проживаем изменения, вызванные новыми подходами и технологиями, тоже в целом укладывается в эту схему:

• Первая стадия — отрицание: «кто-то что-то внедряет — у нас это точно не приживётся, продолжим жить по-старому».
• Далее, если разговоры о новой технологии не прекращаются, как и необходимость её использования, возникает раздражение, агрессия, гнев.
• Следующая стадия —  торга: «Ок, онлайн-платформа — это удобно, данные из сайта вакансий автоматически подгрузились, программа сама разослала всем письма, но выводы по итогам интервью с кандидатом я лучше сохраню пока у себя в эксельке».
• В реакции на трансформацию следующая стадия — апатии: «Ну хотите всё делать по-новому, ладно-ладно, пусть будет по-вашему, моё мнение всё равно никому не интересно». Именно на этой стадии человек начинает имитировать новое поведение, постепенно «втягивается» и перенимает новые подходы. Но именно этот этап для адептов изменений проживать особенно тяжело, и здесь крайне важно нагружать людей практикой, то есть создавать условия, чтобы они не могли не использовать это новое и всё больше втягивались в работу с ним.
• Последняя стадия – принятия — неизбежна в том случае, если вы стойко соблюдаете договорённость, что дойдёте до конца в процессе внедрения.

Как пройти эти стадии с наименьшими потерями: четыре условия успешного процесса трансформации

1. Непрерывная коммуникация

Информации о нововведении должно быть много: рассказывайте, как именно изменится процесс или подход, что изменения будут означать для людей, как на них повлияют, в чём их ценность.

Говорите про изменения, но не забывайте о формате. Антипример из жизни: закрасить стену, на которой сотрудники IT-компании (в основном от 20 до 25 лет) привыкли рисовать мемы, делать смешные надписи, и повесить вместо них новые ценности организации в качестве этапа их внедрения — не очень удачная идея.

2. Среда, которая сразу подтолкнёт освоить новое

Создавайте условия, при которых невозможно быть эффективным, работая по-старому. Я сталкивалась с ситуацией, когда компания разработала книгу правил проектного управления, обучила им пилотную группу из 5 человек и остановились на этом, при этом ожидала от всех сотрудников работы по новым правилам. В итоге: 15% сотрудников знали, что правила есть и пользовались ими. 85% были не в курсе нововведения. Мало кого-то обучить проектному управлению, надо создать площадку, которая обеспечит регулярное появление проектов в рабочей жизни каждого сотрудника.

3. Поддержка на топ-уровне

Если задачи по трансформации возложены на плечи HR, но при этом нет поддержки от топов и CEO, скорее всего, процесс застрянет на стадии отрицания или гнева. Так как то количество токсичности, которое неминуемо возникнет при внедрении нового, HR-функция в одиночку переработать в конструктив не сможет. Им точно потребуется «поддержка с воздуха».

4. Внешняя поддержка

Помимо поддержки на верхнем уровне нужно сформировать команду изменений, то есть их адептов — тех, кто искренне верит в новое, у кого хватит запала не только на первый шаг, но на несколько вперёд, кто не примет на свой счёт агрессию и сумеет преодолеть все стадии принятия.

Если вы понимаете, что таких ресурсов в компании нет, или вы не хотите допустить их выгорания или демотивации — продумайте внешнее сопровождение процесса трансформации:

• Внешний консультант знает механику изменений — и понимает, через какие неизбежные этапы компании придётся пройти.
• Он будет контейнировать негатив без последствий для компании — ему легче справляться с токсичностью, чем внутреннему руководителю, и не принимать агрессию на свой счёт.
• Он знает, как перерабатывать негатив в конструктивный конфликт, и чувствует себя свободнее: может прямо обсуждать с высшим руководством проблемы, которые внутренние сотрудники предпочли бы замолчать.

Главное: о чём важно помнить при внедрении изменений

Мы часто забываем, что инновации не живут сами по себе, они становятся частью рабочей среды. Инновация, технология — это не решение, а средство. Без процесса внедрения не будет результата.

Любое новое, если оно непонятно, видится угрозой — включается механизм его «изживания». То есть сопротивление при внедрении неизбежно.

Сопротивление неизбежно, но оно управляемо. Поэтому тщательно спланировать процесс внедрения (не только обучить навыку, но и объяснить цель) — необходимо.