Я работаю в сфере оценки персонала больше 18 лет. И самое популярное слово в нашей профессиональной среде — это, конечно, «компетенция». А на втором месте почти всегда стоит слово «потенциал». При этом это одно из самых размытых понятий в HR. Разберём в этой статье на основе исследования Formatta, как рынок сегодня понимает этот термин, где проходят ключевые методологические границы и какие инструменты действительно работают, если задача — прогноз, а не фиксация прошлого.
Почему слово «потенциал» кажется понятным — и в этом его главная ловушка
Это понятие, казалось бы, очень простое, понятное, даже в чём-то бытовое. Все интуитивно понимают, что имеется в виду, когда говорят про потенциал сотрудника или команды. Но на практике довольно быстро выясняется, что разные специалисты, разные компании и даже разные HR-функции вкладывают в это понятие свой смысл.
При этом именно на этом понятии сегодня строится огромное количество HR-процессов. На этом основании принимаются управленческие решения, формируются кадровые политики, разрабатываются стратегии развития и управления кадровым потенциалом.
В прошлом году мы в Formatta провели большое исследование, посвящённое теме потенциала персонала. В нём приняли участие 124 HR-специалиста из компаний разных отраслей. Мы проанализировали, как это понятие понимают разные компании и специалисты, какие подходы используют в оценке и к каким выводам это приводит на практике. Дальше я частично буду опираться на результаты этого исследования и комментировать самые важные и, на мой взгляд, показательные моменты.
Зачем компании оценивают потенциал персонала
Наше исследование показало, что в первую очередь речь компании оценивают потенциал, когда речь идёт о формировании кадровых резервов. Некоторые компании находятся в фазе активного роста или трансформации, реструктуризации. В этих условиях нужны люди, которые способны в относительно короткие сроки занять более высокие или новые позиции, взять на себя расширенную зону ответственности и показать результат.
Вторая по приоритету задача — отбор сотрудников в программы развития. Здесь вопрос предельно практичный: компаниям важно инвестировать в тех, из кого действительно может что-то вырасти и кто принесет отдачу компании в виде высоких результатов.
На третьем месте — назначение на новую роль или должность. В отличие от кадрового резерва это, как правило, более точечная история. Освобождается позиция, есть несколько кандидатов, и возникает задача понять, кого именно назначить. И здесь снова встаёт вопрос: какой у каждого из них потенциал и как он соотносится с будущими требованиями роли.
Нет «правильного» определения — но есть последствия выбора
Теперь давайте разберёмся, что именно рынок вкладывает в это понятие, и какие ключевые смыслы чаще всего стоят за этим словом. Сразу оговорюсь: у нас нет единственно правильного или академически верного определения. Задача этого разбора — скорее откалиброваться. Забегая вперёд, скажу: не так принципиально, какое именно определение вы выбираете. Гораздо важнее — как вы потом этот конструкт используете и как именно вы оцениваете его.
Самый распространённый подход — понимание потенциала как готовности к развитию и росту
Это стремление развиваться, брать на себя больше ответственности, адаптироваться к новым условиям. Это, пожалуй, самый частый смысл, который я встречаю на рынке. Это хорошее базовое определение — как некое «зерно», из которого в будущем может вырасти эффективное поведение. Без готовности к развитию дальше, по сути, ничего не происходит. Если читать между строк, становится очевидно, что в этом подходе очень сильный мотивационный аспект: желание развиваться, готовность брать на себя ответственность, готовность перестраиваться.
Совокупность профессиональных и личных качеств, знаний, умений, мотивации и установок, которые влияют на результативность
Это довольно комплексное определение, потому что внутри него смешаны вещи разной природы. Работая с таким пониманием, компании довольно быстро сталкиваются с методологической сложностью. Для оценки знаний и профессиональных умений нужны тесты или экспертные интервью. Личностные качества требуют психометрики. Мотивация — отдельных опросников. В итоге оценка потенциала сотрудников превращается в сложную и ресурсоёмкую конструкцию.
Незадействованный ресурс или талант, который пока ещё не проявлен, но может дать результат
Этот подход хорошо подчёркивает важную особенность: в отличие от компетенций и навыков, которые уже можно наблюдать в работе, потенциал часто остаётся скрытым. Здесь уместна аналогия со спортом. Когда маленьких детей приводят в спортивные секции, у них ещё нет готового результата, но есть база — физиологические и индивидуальные задатки, которые при определённых условиях и тренировке могут вырасти в конкретные навыки. В бизнесе происходит примерно то же самое: индивидуальные особенности человека могут быть развиты и реализованы, а могут так и остаться нереализованными, если не возникает подходящих условий.
Способности быть эффективным в изменяющихся условиях, работать в неопределённости
Это определение привлекательно своей конкретностью. Его ограничение в том, что оно слишком узко и не охватывает все возможные векторы.
Также потенциал часто понимают как возможность занять более высокие позиции, управлять людьми и проектами, работать на более высоком уровне ответственности. В этом определении снова сильно заметен мотивационный компонент, а еще нужно понимать, что это зависит и от контекста самой компании — наличия ролей и возможностей роста.
Наконец, ещё одна грань — способность эффективно решать текущие задачи и переходить к более сложным задачам той же должности. Здесь возникает много пограничных вопросов о различии между потенциалом, накопленной экспертизой и текущей результативностью.
Смешение потенциала и результативности
Отдельно мне хотелось бы остановиться на одном важном факте, который мы увидели в ходе исследования. Речь идёт о смешении понятий «потенциал» и «результативность».
Когда мы говорим о результативности, мы имеем в виду итог работы — зафиксированный результат «здесь и сейчас», некий факт.
Когда же мы говорим о потенциале, фокус смещается на эффективность — на то, за счёт чего человек достигает результата, что ему помогает или, наоборот, ограничивает. Именно в этом месте проходит принципиальная граница.
Более того, результативность — это всегда про текущий момент. А потенциал сотрудника — это про будущее: про то, как человек сможет работать дальше, с какими задачами справляться и за счёт каких внутренних ресурсов. Именно поэтому оценка потенциала сотрудников и оценка результативности — это разные задачи, которые нельзя подменять друг другом.
Какие инструменты действительно подходят для оценки потенциала
Перейдём к инструментам оценки. Ключевой водораздел тут проходит между тем, что у человека уже есть, и тем, что пока ещё не так очевидно и не всегда проявлено в поведении.
К первой группе относятся опыт, знания, навыки, компетенции и результативность — всё то, что уже можно наблюдать и фиксировать. Эти параметры оцениваются с помощью ассессмент-центров, интервью по компетенциям, опросов 360 градусов.
Это инструменты оценки имеющегося уровня, а не будущих возможностей, поэтому они плохо подходят для оценки потенциала как прогноза.
Когда же мы говорим про потенциал персонала, более релевантными инструментами становятся психометрические опросники и тесты. Они позволяют работать с тем, что ещё не всегда видно в поведении, но влияет на то, как человек будет действовать дальше.
Здесь важно быть особенно внимательными: если вы ставите задачу оценить потенциал, экспертная оценка руководителя — при всей её распространённости — редко может быть надёжным инструментом. В этом месте риск смешения потенциала и текущей результативности особенно высок.
Потенциал — это всегда прогноз
И в заключение. Потенциал — это всегда вопрос прогноза. Мы прогнозируем будущее поведение, будущую эффективность и возможные результаты. Его оценка по своей сути направлена в будущее.
Это многогранное понятие, и вряд ли здесь возможно единое универсальное определение. Но внутри компании принципиально важно чётко определить, что именно вы понимаете под ним и что именно вы собираетесь оценивать.
Подход Formatta рассматривает потенциал как многогранную конструкцию, мы выделяем три ключевые составляющие.
1. Мотивация
Если потенциал — это движение в будущем, про расширение, сложности, неопределённости, то без желания в этом все идти это просто невозможно. Поэтому мотивационная составляющая очень важна.
2. Способность осваивать новые знания
Не так важно, в какой области, важна сама базовая способность быстро осваивать новую информацию.
3. Самая многогранная составляющая — индивидуальные личностные особенности
Именно они задают вектор развития. Не существует потенциала «в целом», он всегда к чему-то: к лидерству, к экспертным задачам, к проектной работе, к коммуникационным или презентационным ролям. Здесь уместна аналогия с талантом. Не бывает человека, талантливого во всём. Есть талант к чему-то конкретному (к пению, танцам, рисованию, спорту…). С потенциалом — та же логика: разный личностный профиль задаёт разные векторы и разные траектории роста.
Именно такое понимание — как многогранной, контекстной конструкции — легло в основу нашего нового инструмента диагностики FORward. Мы изначально отталкивались от идеи, что потенциал нельзя свести к одному показателю или универсальному «индексу роста». FORward позволяет рассматривать это понятие в разрезе мотивации, способности к обучению и индивидуальных личностных особенностей, связывая их с конкретными векторами развития и требованиями контекста. Это не попытка дать абстрактную оценку «высокий / низкий», а инструмент, который помогает понять, к чему именно у человека есть потенциал, в каких ролях и условиях он сможет быть наиболее эффективен и за счёт каких внутренних ресурсов это возможно.
Главное про оценку потенциала
Его нельзя измерить «в целом», но если внутри компании есть ясное понимание, что именно стоит за этим понятием и какие управленческие решения на нём основаны, оценка перестаёт быть интуитивной и начинает работать как осознанный прогноз.
