Когда регулярная оценка проводится, чтобы отобрать сотрудников в кадровый резерв, встаёт вопрос, где провести границу отсечения HiPo — каких сотрудников считать высокопотенциальными, при каких результатах и каком уровне проявления компетенций включать их в пул резервистов. Бывает, что до начала оценки компания задаёт одни критерии попадания в кадровый резерв, а затем сталкивается с необходимостью пересмотреть их — если процент резервистов не соответствует ожиданиям и потребностям компании.
Так случилось у нашего клиента — одного из лидеров среди ритейлеров непродовольственных товаров. По результатам оценки в пул резервистов формально попадало больше 50% сотрудников компании. Расскажу, какие методы мы использовали, чтобы проанализировать причины этого, и какой подход к выделению HiPo предложили.
В компании действовала система регулярной деловой оценки
С нашей поддержкой компания разработала онлайн-решение, одним из его компонентов была оценка компетенций. Они оценивались самим сотрудником, его руководителем и несколькими коллегами.
Каждая компетенция оценивалась по 4-балльной шкале, то есть было 4 уровня развития компетений. К ним были привязаны границы групп потенциала (D, C, C+, B, A):
Из графика видно, что уже второй уровень развития компетенций — целевой, то есть ожидаемый. А по итоговому баллу за все компетенции целевая группа — С. Чтобы попасть в неё, человеку необязательно даже набирать ожидаемый уровень по каждой компетенции, поскольку целевой уровень по итоговому баллу начинается с 1,5. Иначе говоря, сотрудник может не по всем компетенциям соответствовать уровню 2, то есть за отдельные компетенции получить оценку «частично успешен в текущей должности», и всё равно попасть в целевой уровень по итоговому баллу.
В компании есть центральный офис и сотрудники розницы. Все должности разделены на несколько бэндов:
Для всех бэндов перечень компетенций и индикаторов единый, но уровневые описания индикаторов для каждого бэнда свои.
Посмотрим на примере индикатора «Контролирует исполнение задач» компетенции «Управление исполнением». Названия компетенции и индикатора для всех позиций одинаковые. При этом один и тот же уровень индикатора, например, для директора магазина и территориального менеджера сформулирован по-разному. Для директора это «контролирует исполнение задачи в промежуточных и финальных точках в соответствии с заданными при постановке задачи критериями». Территориальный менеджер не может контролировать работу подчинённых на месте, поэтому в описании этого индикатора для данного бэнда появляется требование дистанционного контроля: «вовремя задаёт актуальные вопросы, чтобы осуществить промежуточный и итоговый контроль».
Когда первый цикл оценки закончился, оказалось, что в категории А, В и С+ попало значительно больше сотрудников, чем компания ожидала
При этом доля высокопотенциальных заметно растёт от уровня к уровню — от специалистов до топ-менеджеров. На графиках видно, как сильно смещены вправо оценки у топов. Особенно ярко это проявилось у сотрудников офиса:
Распределение групп практически нормальное для специалистов и линейных менеджеров, но начинает всё дальше отклоняться от нормального по мере роста бэнда. И, соответственно, основной вес в смещении оценок вправо имеют оценки наиболее высоких бэндов.
В результатах по рознице можно было заметить похожую, хоть и менее выраженную тенденцию:
У клиента возник вопрос, чем вызвано такое смещение оценок, ведь шкала изначально предполагала попадание большинства в категорию C. А главное — предстояло выяснить, как устранить этот дисбаланс.
Мы предположили, что причиной дисбаланса могут быть следующие факторы:
1. Топ-руководители менее критично оценивают своих подчинённых, чем средний и линейный менеджмент. В таком случае при следующем проведении оценки нужно сделать поправку на это снижение критичности с ростом уровня позиции.
2. Описание уровней индикаторов в профилях топ-должностей не в полной мере отражает сложность их работы. В результате для этих руководителей «нормальными» воспринимаются уровни A и B. И получается, что C+ и тем более C — это уже «ниже ожиданий». И тогда необходимо пересматривать тексты модели на верхних уровнях позиций.
Для того чтобы проверить эти гипотезы, мы проанализировали, как изменяются оценки в зависимости от категории оценивающих (сам сотрудник / руководитель / коллеги / подчинённые / оценка по итогам встречи сотрудника и руководителя) и уровня позиции.
Если рост оценок от уровня к уровню наблюдается только в тех оценках, которые дал сотруднику его руководитель, то более вероятна первая причина — менее критичный подход к оценке руководителей. Если же рост оценок сохраняется во всех категориях оценивающих, то дело скорее в описаниях уровней индикаторов.
Посмотрели на результаты самооценки сотрудников:
Выяснили, что в среднем люди оценивают себя одинаково, но при этом в нижней части распределения — где сотрудники оценивают себя низко — более критично к самооценке подходят люди на низких позициях: минимум среди специалистов равен 1, а среди топов — 2,29. Но к средним значениям ситуация выравнивается. То есть нельзя сказать, что самооценка вносит существенный вклад в смещение оценок вправо от нижних уровней к верхним.
Дальше проанализировали, как подходят к оценке сотрудников их коллеги:
В оценках коллег центр распределения по-прежнему достаточно стабилен и почти не меняется от профиля к профилю. Если анализировать построчно, то изменения от уровня к уровню невелики. Это говорит о том, что оценка коллег лишь в малой степени вносит вклад в различия оценок от специалистов до топ-руководителей.
Затем посмотрели на оценки подчинённых:
В SP LM оценки подчинённых максимально высоки и сопоставимы только с профилем TOP. Мы связали это с малочисленностью группы подчинённых у сотрудников уровня SP LM, то есть у линейных менеджеров и специалистов. Возможно, сыграли роль и их переживания по поводу того, как руководитель отреагирует на результат. Мы порекомендовали компании исключить оценку подчинёнными для уровня SP LM на следующем цикле — она вносит весомые искажения.
В целом оценка подчинёнными также достаточно стабильна в центре распределения, а значит, не она — главный источник искажения.
Когда мы обратились к оценкам руководителей, стало очевидно, что их вклад в рост интегральных оценок намного выше:
Разница между средней оценкой руководителя (строка «Среднее») для уровня SP LM и уровня TOP — почти целый балл. То же самое характерно для медианы (строка «50%»). И эта же динамика — лишь с небольшим смягчением — переходит на оценку по результатам очной встречи сотрудника и его руководителя:
Мы увидели, что самооценка и оценка подчинённых почти не зависит от уровня профиля, а оценка коллег показывает лишь небольшие различия от профиля к профилю. Это значит, что не подтверждается гипотеза о том, что рост оценок вызван слишком «слабыми» текстами индикаторов на верхних уровнях позиций. Мы не можем говорить и о её полном опровержении, поскольку и в оценке коллег, и в оценке подчинённых мы наблюдаем динамику постепенного небольшого роста оценок с ростом уровня профиля, пусть и не так явно выраженную.
А вот гипотеза менее критичного подхода топ-менеджеров к оценке своих подчинённых подтвердилась полностью. Это означает, что критичность в оценке руководителей вносит гораздо большие «возмущения» и нарушает нормальное распределение, нежели недостаточное наращивание сложности уровневых описаний от профиля к профилю.
Действительно, для офисных позиций оценка руководителя (и — как следствие — оценка по результатам встречи) сначала сравнивается с самооценкой и оценками коллег, а затем — начинает их превышать. То есть у специалистов самооценка выше, чем оценка, которую дал руководитель. А на уровне топ-менеджеров, наоборот: они оценивают себя ниже, чем их руководитель.
Так мы выяснили причину попадания в HiPo неожиданно высокого процента людей и неравномерного распределения резервистов среди разных уровней должностей.
Лучшее решение в такой ситуации — разные границы групп потенциала для разных профилей
В такой ситуации полезно привязать границы потенциала не к равному итоговому баллу, а к равной доле людей, попадающих в диапазон A, B, C и D для каждого профиля. Это позволит сделать ту самую поправку на более низкую критичность в оценке руководителями высоких уровней. Кроме того, клиент попросил выделить 4 уровня вместо 5. Таким образом, остались: ниже ожидаемого, ожидаемое, выше ожидаемого, превосходный уровень. За счёт этого можно более чётко различать людей, попадающих в центр распределения, по итоговой оценке компетенций.
Мы предложили следующие решения при построении границ:
1. Привязать границы уровней потенциала к доле людей, которые по плану компании должны попасть в соответствующий уровень.
2. Сместить границу между уровнями «ожидаемое» и «выше ожидаемого» относительно центра распределения вправо, чтобы в «превосходный уровень» и «выше ожидаемого» попадало меньше людей, чем в «ожидаемое» и «ниже ожидаемого», так как именно уровень «ожидаемое» должен быть представлен у большинства сотрудников.
Мы сделали интерактивную таблицу, с помощью которой можно получить рассчитанные границы для каждого уровня позиции в баллах по общей оценке компетенций. Это можно сделать, задавая процентиль (долю) людей, которые должны попасть в каждый из уровней:
Таким образом у компании появилась возможность менять границы, отделяющие одну группу от другой — чтобы исходя из потребностей в пуле резервистов, уровня текучести и плана преемственности гибко настраивать размеры групп на каждом уровне организации.
При этом доля людей, попадающих в каждую из групп от «ниже ожидаемого» до «превосходного уровня», является единой для всей компании и не зависит от бэнда. И это делает процесс формирования кадрового резерва более справедливым и прозрачным в глазах его участников.
Если перед компанией стоит задача сформировать кадровый резерв, а единые критерии для всех уровней должностей не работают, важно найти истинные причины различий между уровнями и учесть их в вашей модели определения потенциала — это не так сложно, как кажется :) Это поможет настраивать границы отсечения HiPo, чтобы управлять размером пула высокопотенциальных сотрудников и гибко реагировать на изменяющиеся потребности компании в кадровом резерве.
