Что на самом деле приносит результат: как определить ключевые роли в компании

Многие компании активно инвестируют в обучение, развитие и удержание сотрудников. Появляются корпоративные университеты, каталоги программ, масштабные системы оценки. Ценность работы с персоналом для бизнеса не оспаривается, как и другой факт: HR инициативы для бизнеса – это расходы. И у любой компании есть цель сократить расходы на те действия, которые приносят минимум результата. Возможно ли вообще сократить расходы на обучение, развитие и удержание сотрудников?

Одна из причин нецелесообразно высоких затрат – попытка развивать всех и всё одновременно. Модели компетенций включают десятки навыков, программы обучения распространяются на широкие аудитории, при этом ресурсы распределяются равномерно на всех. В результате внимание и инвестиции размазываются по всей организации.

В текущей рыночной ситуации, когда для бизнеса становится критичной операционная эффективность, такой подход перестает работать. Устойчивый результат обеспечивают конкретные роли и конкретные компетенции. Именно они напрямую влияют на выручку, качество продукта, скорость решений или устойчивость процессов.

Поэтому ключевой управленческий вопрос звучит так: в какие роли и компетенции действительно стоит инвестировать, чтобы это влияло на результат бизнеса?

Что такое «ключевая роль»

Ключевая роль — позиция, которая оказывает непропорционально большое влияние на бизнес-результат (относительно других ролей в компании). От решений, действий или экспертизы сотрудников на этих позициях напрямую зависит выполнение стратегических целей компании. Важно: ключевая роль далеко не всегда можно выявить только по ее высокому положению в организационной структуре.

Ключевая роль не обязательно:

• самая высокая по грейду
• самая уникальная (или, наоборот, самая массовая)
• самая дорогая по уровню компенсации

Иногда решающую роль играет позиция, которая находится глубже в организационной структуре, но влияет на критические для бизнеса процессы.

Примеры из практики

Производственная компания

Хотя ответственными за качество и эффективность производственного процесса в таких компаниях выступают директор по производству и начальники цехов, контроль за фактическим исполнением основных процессов, в том числе принятие решений в большинстве внештатных ситуаций, находится в руках сменных мастеров. Соответственно, эта роль является ключевой во влиянии на итоговый бизнес-результат.

Страховая компания

В страховых компаний один из каналов продаж — агентский. Агенты в страховой компании — это не сотрудники, а внешние люди, с которыми заключаются договоры на заключение страховых договоров в обмен на комиссионное вознаграждение. Для привлечения и организации работы агентов на местах компании создают агентства, у которых есть свои директора. К этим должностям было неоднозначное отношение: от «агенты – свободные люди, они идут работать в компанию, а агентства просто берут на себя часть рутины» до «директор агентства должен управлять работой агентов почти как административный руководитель». Когда я работал в страховой компании, мы провели специальное исследование на эту тему, и оно показало, что директора, которые контролировали, обучали и организовывали работу агентов, добивались кратно более высоких показателей продаж. Это сразу переводило данную роль в разряд ключевых.

Алгоритм выявления ключевых ролей

Выделение ключевых ролей – это не интуитивное решение. Это аналитическая задача, которая требует системного подхода.

1. Описать текущий процесс работы

Первый шаг в определении ключевых ролей — чёткое понимание, каким образом компания добивается своих результатов. В дополнении к подробному описанию процесса важно создать матрицу RASCI для конкретных подразделений и/или всей компании. Это позволит определить роль конкретных ролей на конкретных этапах процесса.

2. Анализ стратегии

После того как мы определили, за счёт чего компания зарабатывает сейчас, важно понять, планирует ли руководство менять вектор в будущем и в какую сторону. Полезно ответить на несколько вопросов:

• За счёт каких продуктов или направлений формируется основная выручка?
• Какие направления критичны для будущего роста?
• Где находятся основные стратегические риски?

По итогу важно провести gap-анализ, чтобы понять, как должен измениться процесс работы и, возможно, роли отдельных должностей. Это поможет ответить на вопрос: какие функции и роли помогут обеспечить реализацию стратегии.

3. Экспертный анализ

Как правило, процесс описывается на основании документов (должностных инструкций, регламентов, положений и т. п.). При этом реальность обычно опережает формальное описание: люди на одной должности обладают разным функционалом; есть неформальные, но значимые процессы; планируется введение новых ролей, которых пока нет в организационной структуре и т. п. Дополнить описание процесса поможет интервью с экспертами от бизнеса (руководителями подразделений или ключевых экспертов, отвечающих за процессы). Что важно обсудить:

• Где описанных процесс не соответствует реальности?
• Все ли роли описаны в RASCI? Есть ли в команде неформальные роли?
• Операционные риски: где регулярно возникают системные провалы? Чьи ошибки особенно влияют на бизнес? Кто может снизить эти риски?

4. Проанализировать вклад ролей в результат

По итогу получится набор данных, по его анализу станет понятно, какие роли приносят максимальный вклад в бизнес-результат. Чтобы сделать такой вывод, важно проанализировать каждую роль – например, пропустив их через bus-factor. По каждой роли важно задать вопрос: что изменится в компании, если ее носитель больше не сможет выполнять обязанности? В том числе важно задать вопросы:

• Какой эффект будет в моменте?
• Что случится через время после «бездействия» роли?
• Как быстро мы сможем найти временную и постоянную замену?

Соответственно, ключевые роли – это те, бездействие которых моментально приведет к снижению бизнес-показателей, через время эффект сохранится или даже усилится, а найти даже временную замену, не говоря уж о постоянной, очень сложно.

Как выделить ключевые компетенции

После того как ключевые роли определены, возникает следующий вопрос: какие компетенции в этих ролях действительно критичны для результата?

Частая ошибка – переносить в модель компетенций стандартный набор навыков (например, корпоративную модель). Однако при выявлении именно ключевых компетенций важно понять, чем отличаются самые успешные исполнители на этих ролях. Для массовых ролей процесс выявления этих компетенций обычно выглядит так:

• Разбить сотрудников на 3 категории: успешные, неуспешные и со средней успешностью (например, по KPI, результатам performance management или по оценке руководителя)
• Провести с представителями каждой из категорий интервью по их рабочему процессу, с элементами разбора критических инцидентов
• Провести оценку по корпоративной модели компетенций и/или hard-модели подразделения
• Выявить действия и навыки, которые отличают успешных от неуспешных – это и есть ключевые компетенции

Для уникальных ролей можно обойтись глубинным интервью и методом разбора критических инцидентов.

Что даёт бизнесу фокус на ключевых ролях

Когда компания понимает, какие роли и компетенции действительно критичны, это меняет подход к управлению людьми.

Приоритизация инвестиций

Ресурсы на обучение и развитие направляются туда, где они дают максимальный эффект. Например, вместо масштабной программы обучения для всей компании создаётся целевая программа для ключевых ролей, обоснованно влияющих на выручку, качество продукта и т.п.

Точечная оценка

Оценочные инструменты применяются там, где это действительно важно. Например:

• ассессмент для потенциальных руководителей ключевых направлений
• специализированные кейс-тесты для ролей, влияющих на клиентский опыт
• оценка потенциала для будущих лидеров стратегических функций

Прозрачный кадровый резерв

Фокус на ключевых ролях позволяет более точно формировать кадровый резерв. Компания понимает:

• какие позиции требуют преемственности
• где риски ухода сотрудников наиболее критичны
• какие компетенции нужно развивать у будущих кандидатов

Снижение рисков

Если ключевые роли определены, компания может заранее готовить замену, развивать экспертизу, снижать зависимость от одного сотрудника.

Ускорение роста

В результате организация быстрее масштабируется. Ключевые позиции закрываются подготовленными людьми, а компетенции, влияющие на результат, развиваются системно.

Заключение

Современные компании постепенно отходят от идеи универсального развития для всех сотрудников. Всё чаще фокус смещается на точечное усиление тех ролей, которые действительно определяют результат бизнеса.

Выделение ключевых ролей и компетенций позволяет:

• точнее инвестировать в развитие
• строить эффективный кадровый резерв,
• снижать операционные риски
• ускорять реализацию стратегии

В условиях высокой конкуренции и ограниченных ресурсов именно такой подход становится одним из ключевых факторов устойчивого роста бизнеса.