Успех компании невозможно представить без кросс-функционального взаимодействия, и часто это отражается в системе целей: выполнение KPI конкретного подразделения зависит от работы смежных функций. Например, KPI производства зависит от продаж. Если при этом показатель результативности для функции производства сформулирован как «полное обеспечение функции продаж товарами», то возникает ситуация, когда мы меряем не собственно усилия и вклад производства, а то, насколько оно сумело угадать потребности продаж.
В прошлой статье мы поговорили о том, как «очистить ингредиенты системы KPI» — сформулировать такие KPI, чтобы они показывали реальный вклад сотрудника, а не долю случая. А сегодня остановлюсь на том, как сбалансировать эти ингредиенты и увязать в систему показатели для разных функций.
Невозможно отказаться от сквозных KPI — тогда все показатели будут слишком узкими, а цели как система не будут работать. Продажи зависят от маркетинга, производство — от продаж, и если не отражать эту зависимость в системе ключевых показателей, то у сотрудников разных подразделений не будет мотивации к выстраиванию взаимодействия, совместному планированию и согласованию своих действий.
Но при этом важно следить за тем, чтобы сквозные KPI не становились ловушкой для одного из подразделений из-за неравных условий. К примеру, если планирование объёмов производства не отражено в KPI отдела продаж, то может возникнуть ситуация, когда продавцы будут диктовать свои условия производству без предварительных согласований: «В этом месяце нам нужно в два раза больше товаров». В таких условиях производство не сможет заранее спланировать работу и выполнит свой KPI только за счёт переработок и пиковых нагрузок, отчего неизбежно пострадает KPI «бережливое и эффективное производство».
Таким образом, при формулировании KPI очень важно сохранить баланс между кросс-функциональным взаимодействием и возможностью подразделения влиять на свои KPI.
Как проверить, что кросс-фукнциональный KPI достаточно сбалансирован?
Тонкая настройка системы KPI заключается в том, чтобы подразделения планировали и согласовывали действия, а не отстаивали свои интересы.
Покажу на примере: однажды мы разрабатывали систему KPI для крупного производителя транспортных средств, строительство которых ведётся сотрудниками четырёх отделов: технического проектирования, строительства, аудита, эксплуатации.
Перед компанией стояла задача минимизировать убытки, связанные с устранением ошибок на разных этапах строительства: от проектирования до эксплуатации транспортного средства. Для этого сотрудники всех отделов должны были не только качественно делать свою работу, но и контролировать результат предыдущих этапов, чтобы сроки и стоимость строительства не увеличивались из-за устранения дефектов.
Это пример ситуации, когда связать и сбалансировать KPI разных подразделений критически важно для достижения общего результата.
Поставить для всех общий KPI по поиску ошибок и их устранению было бы непродуманным решением: каждый отдел мог нацелиться на поиск любых, даже незначительных недочётов, чтобы повысить количество найденных дефектов. А если бы компания обязала отделы устранять найденные ими ошибки, то это бы возложило на сотрудников неоправданную ответственность за некачественную работу коллег.
Решением стал кросс-функциональный KPI по выявленным дефектам строительства с модификацией для каждого отдела:
- Для проектировщиков это количество ошибок, обнаруженных на дальнейших этапах строительства, которые привели к необходимости возврата технической документации на корректировку.
- Для строителей это сдвиг сроков и изменение стоимости строительства, вызванные дополнительными работами. Необходимость дополнительных работ обнаруживается аудиторами.
- Для отдела аудита, прямая задача которого — проверять качество и находить ошибки, мы отразили в KPI отсутствие нарушений, выявленных на этапе эксплуатации. Такой KPI позволяет сотрудникам фокусироваться не на количестве найденных дефектов, а на тщательности контроля: он не стимулирует находить как можно больше ошибок, а помогает не пропустить их, если они действительно есть.
- Для отдела эксплуатации мы обозначили в KPI долю аварийных ремонтов, вызванных нарушениями строительства на всех предыдущих этапах. То есть если отдел эксплуатации своевременно находит ошибку, транспортное средство отправляется на плановый ремонт. Если же ошибку вовремя не заметили и она привела к поломке средства, то необходим аварийный ремонт. Именно на минимизацию таких ситуаций нацелен KPI отдела эксплуатации.
Получилось, что для всех отделов компании критично важно не пропустить нарушения или дефекты, но мы модифицировали KPI каждого отдела таким образом, чтобы не ставить их в зависимость друг от друга. Именно так работает сбалансированный кросс-функциональный KPI.
В следующей статье мы подробнее остановимся на способах достижения KPI и поговорим о том, как не только сбалансировать ингредиенты, но и проверить качество пошагового рецепта — посмотреть, какими способами может быть достигнут KPI и нет ли среди них «вредных» для компании. Если вы хотите глубже разобраться в теме KPI — рекомендую курс Coursera People Analytics Университета Пенсильвании (блок Performance Evaluation).
