Цели и ключевые показатели, которые вы поставили в начале года, не работают: 3 совета, как пересмотреть KPI в посткарантин
Карантин и кризис меняют бизнес-контекст и вынуждают компании пересматривать вознаграждение сотрудников и оценку их результативности. В своём выступлении на онлайн-конференции «Дедлайн» Станислав Павлов рассказал, как подойти к изменению системы оплаты труда. В нашем блоге Станислав делится тремя советами о том, как компаниям быть с не работающими в посткарантин целями и как их пересматривать.
Кризис — время мобилизации, поэтому цели и ключевые показатели, поставленные в начале года, для большинства компаний не принесут результата. В условиях сокращения прибыли таким результатом зачастую становится сохранение бизнеса. Соответственно, KPI должны работать именно на эту цель. Для этого они должны быть:
1. Более ориентированы на конечный бизнес-результат
В кризис цели подразделений и отдельных сотрудников должны быть гораздо больше сфокусированы на финальном результате, нежели на процессных показателях. В периоды стабильного развития компании мы рекомендуем оценивать реальный вклад человека и меньше связывать KPI с итоговыми показателями, поскольку они отражают не только усилия сотрудника, но и большую долю внешних факторов (подробнее о том, как «очищать» KPI от влияния субъективных факторов, мы уже рассказывали в блоге).
Однако в ситуации, когда для сохранения бизнеса нужно приложить сверхусилия, гораздо полезнее ориентировать сотрудников на финальный показатель: по выручке, количеству заявок, сделок и т. д. Это повысит степень ответственности каждого и перефокусирует сотрудников с промежуточных результатов на итоговые, нужные компании.
К примеру, одному из наших клиентов — многопрофильному холдингу — мы предложили ввести такой «кризисный» KPI для HR-блока, как «доля ФОТ от выручки». Его цель — обеспечить пропорциональность ФОТ выручке компании. Причём в условиях падения прибыли эта цель не обязательно достигается жёстким сокращением хедкаунта: у HR-блока появляется задача по управлению затратами в привязке к прибыли через пересмотр системы мотивации, добавление отсроченного вознаграждения и т. д.
2. Более короткие
Сегодня в разы вырастают требования к скорости принятия решений. То же самое происходит с пересмотром направления, в котором движется компания: корректировать и подтверждать правильность выбранного курса необходимо гораздо чаще. Короткие понятные цели и задачи необходимы, чтобы, с одной стороны, сфокусировать людей на конкретных и быстрых результатах, а с другой — чтобы иметь возможность гибко подходить к планированию.
3. Более приземлённые
Этот совет тесно связан с предыдущим: кризис требует от людей большей ответственности и включённости, более быстрого реагирования и более точечного результата. Поэтому цели и KPI должны быть не только более короткими, но и более приземлёнными — то есть конкретными, чёткими и понятными для исполнителей.
В качестве примера более коротких и более приземлённых KPI приведу переход от динамики продаж год к году к динамике продаж квартал к кварталу или месяц к месяцу. Так, например, в обычном режиме компании смотрят, как меняются показатели по выручке от действующих клиентов, как правило, раз в год. В этом случае сотрудник прикладывает усилия, чтобы в среднем выйти на цифры прошлого года, и это долгосрочная цель. Но в кризис полезно «дробить» цели: «выйти на определённый показатель по продажам определённого типа проектов действующим клиентам» и раскрыть его в конкретных шагах, которые необходимо сделать. Переход от годового планирования на поквартальное или помесячное делает оценку KPI гораздо более понятной и одновременно стимулирует переход от цели к action plan, а также требует более частых встреч с сотрудниками и даёт возможность вовремя скорректировать их действия.
