Мы уже поговорили об «ингредиентах» KPI и их балансе: рассказали, как очистить от влияния внешних факторов и сбалансировать кросс-функциональные показатели. Перейдём к нюансам приготовления — посмотрим на способы достижения KPI. Их тоже важно учитывать, когда вы формулируете ключевые показатели для своих сотрудников.
Начну с примера: почти во всех салонах связи для продавцов есть KPI, стимулирующий дополнительные продажи: доля аксессуаров и услуг во всех продажах — в штуках и деньгах. Этот KPI стимулирует продавца предлагать клиенту сопутствующие товары и услуги (чехлы, карты памяти и т. д.) и нацелен на продажу высокомаржинальных товаров.
Это понятная цель и для компании, и для её сотрудников, но способ её достижения они видят по-разному: компания рассчитывает, что сотрудник раскроет потребность покупателя, покажет ценность товара и побудит к покупке.
На деле продавцы могут использовать совсем другие приёмы: «Да, это телефон по акции, но вы можете его приобрести только вместе с чехлом», «Давайте оформим карту лояльности, она бесплатная, а на счету уже будет 250 рублей». А потом покупатель выясняет, что телефон по акции можно было купить и без чехла, а карта обошлась ему в те самые 250 рублей, и неважно, что они уже на балансе карты.
Эти примеры — прямое нарушение прав потребителей, в итоге такие действия продавцов приводят к снижению лояльности клиентов и могут стать причиной претензий. Получается, что способ достижения такого KPI подрывает конечную цель, ради которой он и был введён. Покупатели в моменте могут вынужденно приобрести больше аксессуаров и услуг, но в этот салон они не вернутся, и в целом объём продаж снизится вслед за лояльностью клиентов.
Поставить KPI, чтобы направить деятельность сотрудников к достижению намеченных целей — в этом компания видит смысл показателей эффективности. У сотрудника же другой угол зрения: выполнить KPI минимальными усилиями и получить максимальное вознаграждение.
Таким образом, при формулировании KPI важно продумывать не только сам показатель и его целевое значение, но и возможные способы его достижения: для каждого показателя представляйте себе наименее затратный путь выполнения — именно его скорее всего и выберет сотрудник.
В одном из наших проектов у директора торгового дома изначально значился KPI по остаткам нереализованной продукции: стояла цель в сведении этого показателя к нулю. Сам директор признавался: «Я могу выполнить этот KPI, просто списав весь нереализованный товар. Формально остатков не будет, а я получу бонус, но полезно ли это для компании?» Изначальная цель такого KPI — стимулировать людей на более продуманную работу с байерами и оптимизацию логистики. Но если самый простой способ его выполнения — списание продукции в утиль, то достижение эффекта, на который компания рассчитывала этим KPI, будет зависеть исключительно от добросовестности директора.
Вы сформулировали KPI, но самый лёгкий способ его достижения может навредить компании — как решить эту проблему?
Если наименее затратный способ выполнения KPI гарантирует негативные последствия для компании, продумайте введение балансирующих показателей или меры контроля: KPI обнуляется при определённом пути его достижения.
Так, возвращаясь к салонам связи и картам лояльности, которые менеджеры должны предлагать клиентам, можно ввести KPI по обратной связи от покупателей. Предложите им оценить коммуникабельность сотрудника и полноту данных, которые он предоставил, предлагая товар. И если по результатам выяснится, что менеджер скрыл или исказил какую-то информацию, его KPI по дополнительным продажам обнулится.
В примере с торговым домом в дополнение к KPI по остаткам нереализованных товаров можно ввести балансирующий показатель — «доля списанной продукции». И тогда самый лёгкий, но вредный для компании способ станет гораздо менее привлекательным.
Чтобы KPI работали так, как вы задумали, необходимо выявить самые простые способы их достижения и удостовериться, что это и есть то поведение, которое вы ожидаете. А если это не так — добавьте балансирующие показатели или меры контроля.
