«Я хорошо знаю своих людей и понимаю, кто чего стóит», — часто слышу это от руководителей. Иногда я с ними согласна: когда подчинённых пять или десять, руководитель каждый день взаимодействует с командой и даёт моментальную обратную связь на их действия. Но когда дистанция между руководителем и его сотрудниками увеличивается во времени или пространстве, а количество подчинённых уже нельзя пересчитать по пальцам — объективно оценивать сотрудников трудно.
В этом случае на помощь приходит «скрининг ландшафта» — массовая оценка всего персонала или категории сотрудников при помощи онлайн-тестов и опросников. Такой скрининг позволяет посмотреть на персонал с высоты оценочного полёта и решает три задачи:
- Оценка управленческого потенциала.
- Отбор в кадровый резерв.
- Скрининг при структурных изменениях.
«Что изменить нашей компании,
чтобы не отставать?» — оценка управленческого потенциала
Год назад к нам обратился клиент с просьбой оценить управленческий потенциал компании: «Мы в целом понимаем, какие люди у нас работают. У нас низкая текучка, мы успешная компания. Но мы точно не в будущем, а лет на
Мы оценили 500 руководителей компании онлайн-опросниками и тестами Saville*. Результаты показали, в чём особенности компании и какие возможности роста перед ней открыты: инновационный потенциал невысокий, поэтому диджитализация будет даваться с трудом, а вот совершенствование сервиса и улучшение клиентских отношений — реалистичный сценарий для развития компании.
По отдельности каждое подразделение компании выглядело особенным и сильно отличалось от других, но при глубоком анализе стали видны общие сильные стороны и пробелы. Например, сотрудники решают проблемы в основном за счёт личных отношений и доверия, но не считают приоритетным глубокий анализ ситуации.
«Готовим новое поколение руководителей» — отбор в кадровый резерв
В другой компании со сменой руководства возник вопрос: кто из наших людей может войти в «управленческую элиту» и двигать нас к новым высотам? Сами сотрудники отнеслись к оценке с недоверием: из 300 кандидатов лишь 180 приняли в ней участие, причём и среди них были те, кто прошёл оценку «из страха». Высокопотенциальных сотрудников оказалось около 30 человек: те, кто самостоятельно может генерировать идеи и готов внедрять новые подходы от руководства.
Чтобы отбирать сотрудников в кадровый резерв, определите, чего компания ждёт от резервистов: какими качествами они должны обладать, какие задачи
перед ними стоят. Если критерии подобраны и задачи прозрачны, то массовый скрининг потенциала — отличное решение, чтобы отделить подходящих от неподходящих.
Если задача кадрового резерва — подготовить новое поколение руководителей, то критерии будут такие: готовность брать на себя ответственность за принятие решений, оказывать влияние на людей разного уровня управления, готовность переключить «сознание сотрудника» на «сознание руководителя».
Бывает, что кадровый резерв формируется для развития группы эффективных сотрудников, которые пока не обладают высоким управленческим потенциалом. Тогда важно увидеть конкретные зоны, над которыми надо работать, и сгруппировать участников КР по принципу этих зон: сотрудников со склонностью к разработке стратегий привлекать к глобальным проектам, а склонных выполнять роль наставника — в программы развития молодых специалистов или талантов.
«Решить сложности во взаимодействии дивизионов» — скрининг при структурных изменениях
В 2014 году мы оценили около 400 руководителей крупной производственной компании. На тот момент предприятия, входящие в холдинг, были разделены
на два дивизиона. Спустя три года дивизионы стали единой дирекцией, и довольно долго клиент не мог решить проблему: сотрудникам из разных дивизионов
было сложно договориться.
Мы проанализировали результаты онлайн-тестирования и увидели, что сотрудники одного дивизиона в большинстве своём — непримиримые индивидуалисты, не готовые слушать чужое мнение перед принятием решений. А в другом дивизионе, напротив, решения принимаются сообща, командно, каждая точка зрения важна.
Другой проект стал частью работ по трансформации корпоративной культуры, и массовая оценка помогла сформировать три группы сотрудников в компании. И если в конфигурации «до» все блоки выглядели «средне», то «после»
у каждого блока появилась своя особенность:
- отдельно сформировали «творческий» блок — генераторов идей;
- выделили блок «реализаторов-внедренцев»;
- и блок сотрудников, которые управляют проектами.
Запрос на скрининг при слияниях и поглощениях встречается нечасто, но именно он самый прикладной и прагматичный: поняв, что из себя представляет «принимающая сторона», какие компетенции у неё в дефиците, а какие — в профиците, можно задать критерии для «входящей стороны».
В итоге
Скрининг опросником и тестом за
* в партнёрстве с
