В 2025 году запрос на операционную эффективность вырос: компании точнее соотносят цели, ресурсы и вклад команд и возвращают фокус на управляемость результатов. Performance management снова в повестке не как «ритуальная оценка раз в год», а как система, которая держит стратегию, цели и поведение людей в одном контуре. Это ещё и способ поддерживать культуру регулярной обратной связи.
Мы в Formatta видим заметный рост запросов на внедрение performance review и помогаем компаниям настроить этот процесс так, чтобы он реально поддерживал бизнес: через чёткую постановку целей, обоснованные решения по кадровым перемещениям и развитию команды.
Что такое Performance Management и Performance Review
Performance Management, или оценка эффективности сотрудников, — это системный процесс управления результативностью. Он включает несколько ключевых этапов, интегрированных в непрерывное управление:
- Постановка целей (KPI, OKR): определение необходимого вклада сотрудника в общие бизнес-результаты.
- Регулярное наблюдение и 1:1. Встречи 1:1 — это встречи руководителя и сотрудника один на один, на которых обсуждаются результаты, задачи, проблемы, а также поддержка, необходимая сотруднику. Руководитель делится обратной связью, сотрудник рассказывает о своих успехах, приоритетах и сложностях. Такие встречи проводятся регулярно: например, раз в неделю, раз в 2 недели или месяц. Это своего рода постоянная сверка результата и взаимных ожиданий на уровне руководитель-подчинённый и корректировка курса.
- Обратная связь (Performance Review): встреча, на которой руководитель и сотрудник обсуждают результаты, способы их достижения, карьерные планы сотрудника и вектор его развития.
- Планирование развития: выделение необходимых зон роста и карьерных планов.
Таким образом, Performance Review — это один из этапов целостного процесса Performance Management, который представляет собой регулярную структурированную встречу между руководителем и сотрудником («сверка часов»).
Чем отличается от регулярной обратной связи и 1:1 встреч
Регулярные встречи 1:1 и развивающая обратная связь на работе являются инструментами постоянного управления результативностью и корректировки курса в моменте.
В отличие от них, Performance Review — это более формализованный, комплексный итоговый диалог, который проводится по чётко заданному ритму (например, раз в год или полгода), использует накопленные данные оценки и/или обратной связи (например, 360) и является основой для принятия решений о вознаграждении, ротации и формировании кадрового резерва, а также для планирования фокусов развития. На него, как правило, закладывают около 1,5 часов.
Зачем компании запускают Performance Management
Ключевой мотив — удержать управляемость и прозрачность, когда организация растёт.
По мере масштабирования увеличивается численность, появляются распределённые команды, множатся цели и интерфейсы — Performance Management начинает работать как единый инструмент управления результативностью. Он помогает держать под контролем выполнение целей и отслеживать, за счёт чего они достигаются.
Ещё один эффект — прозрачность в управлении результатами и, что критически важно, в вознаграждении. У сотрудников появляется ясность: за какие достижения выплачивают бонусы и почему принимают решения о повышении.
Кроме того, по итогам Performance Review становится более понятно, в какое обучение вкладываться: инвестиции в какие темы и направления действительно повлияют на результативность. А регулярная оценка результатов и критериев их достижения позволяет выявлять высокоэффективных сотрудников и более осознанно подходить к отбору в кадровый резерв.
Наконец, правильно выстроенный контур Performance Management влияет на бизнес-метрики. Показательный кейс: американский телеком-оператор Sprint, столкнувшись с ростом оттока, внедрил инструменты управления результативностью и добился снижения показателя оттока клиентов до уровня менее 2%.Каким компаниям подходит эта практика
Performance Management не даст эффекта в компаниях, которые не готовы к систематической постановке и контроле целей, прозрачной системе вознаграждения и регулярной обратной связи. Он уместен в организациях, где:
Выстроена система целеполагания: на уровне компании, подразделений и отдельных сотрудников заданы четкие, измеримые цели (KPI, OKR). Индивидуальные цели (KPI / КПЭ) в общей структуре стратегических векторов компании:
- Сформирована культура регулярной обратной связи: руководители и сотрудники готовы к открытому, конструктивному диалогу чаще, чем раз в год.
- Есть стратегический фокус на развитии: обучение и развитие рассматриваются как инвестиция, а не как издержки.
- Менеджмент готов вкладывать время в обратную связь и оценку эффективности: руководители умеют давать развивающую обратную связь и принимают управленческие решения на её основе.
Иными словами, система управления эффективностью требует достаточно зрелой управленческой культуры — регулярных практик целеполагания, обратной связи и анализа результатов. Поэтому в России эта практика пока распространена ограниченно, особенно в традиционных отраслях. По данным исследования HR-платформы Skillaz, лишь 38% российских компаний регулярно проводят оценку эффективности сотрудников, еще 31% находятся на этапе планирования внедрения, а оставшаяся треть вовсе не рассматривает такую возможность. Лидируют по внедрению Performance Review производственные компании (23%) и IT/SaaS-сектор (17%). Существенно ниже показатели в финансовой сфере (4%) и здравоохранении (5%).
Что не так с традиционным процессом Performance Review
Традиционный годовой процесс performance review во многих компаниях часто противоречит современной бизнес-реальности и становится формальной процедурой.
Основные проблемы традиционного подхода:
- Чрезмерная трудоемкость. Процесс оценки перегружен. Менеджеры в среднем тратят 210 часов в год на подготовку к ежегодной оценке сотрудников. В крупных компаниях эти затраты могут быть колоссальными: например, в Deloitte до трансформации подхода они приближались к 2 миллионам часов в год.
- Низкая вовлеченность и неудовлетворенность. 95% менеджеров выражают неудовлетворенность системой оценки в своих организациях. При этом лишь 14% сотрудников согласны с тем, что оценка их работы вдохновляет их на улучшения — данные исследования SHRM.
- Формализм и субъективизм. Критерии оценки не всегда прозрачны и понятны, а сама связь оценки с бизнес-целями слабая. В итоге решения по людям принимаются вразрез с результатами, дискредитируя процесс.
- Несвоевременность. Годовой цикл оценки не позволяет давать сотруднику развивающую обратную связь в моменте, что снижает её эффективность.
Как запустить Performance Review: пошагово
Переход к регулярной оценке результативности требует изменения подхода — от формальной процедуры к живому процессу, который поддерживает рост бизнеса. Ключ к успеху — интеграция оценки в ежедневное управление и проведение самого ревью по чёткому, развивающему сценарию.
Шаги к эффективному процессу ревью
- Настройка критериев. Критерии эффективности должны соответствовать стратегическим целям и быть проработанными: нужно определить, какие цели/метрики (Что) и какие компетенции/ценности/навыки (Как) обеспечивают результат.
- Сбор данных и подготовка. Диалог должен быть актуальным и динамичным. Готовятся обе стороны: руководитель просматривает результаты по целям (KPI, OKR), результаты других оценок (например, 360), а сотрудник готовит темы для обсуждения и вопросы.
- Диалог о результатах. Обсуждение того, насколько достигнуты цели, а также прогресса и качества выполнения задач. Опираться следует на объективные метрики.
- Диалог об эффективности. Анализ того, как был достигнут результат, через призму соответствия поведения сотрудника профилю компетенций или ценностям компании. Для оценки важна конкретика и накопление данных (например, постоянный фидбэк).
- Диалог о развитии и карьере. Обсуждение потенциала, сильных сторон и того, что необходимо «прокачать» для более успешного достижения целей в будущем. Обсуждаются карьерные планы сотрудника и составляется индивидуальный план развития.
- Фиксация и следующие шаги. Ключевые выводы и договоренности обязательно фиксируются в общем пространстве, чтобы обеспечить реализацию принятых решений и видеть прогресс. Диалог должен быть двусторонним и проходить в доверительном тоне.
Типичные ошибки и как их избежать
Типичная ошибка | Как избежать |
Оценка без развития | Сделать обязательными частями Performance Review не только оценку достижений, но и планирование развития, а также карьерный диалог. Системный процесс должен объективно выявлять потенциал и зоны риска. |
Отсутствие прозрачных критериев | Разработать чёткие критерии, которые будут прозрачно объяснены и каскадированы до сотрудников. Критерии должны быть привязаны к бизнес-целям (KPI, OKR) и стандартам поведения (компетенции, ценности). |
Отсутствие системного трекинга результатов | Внедрить ритм регулярных 1:1 встреч и непрерывную обратную связь на работе. Фидбэк должен быть регулярным (например, после проекта или в конце недели), чтобы руководитель накапливал конкретные наблюдения, а итоговый performance review не зависел от недавних событий или субъективных ощущений руководителя. |
Заключение
Внедрение системного performance management — это не дань моде, а необходимое условие управляемости и повышения операционной эффективности в условиях роста. Такой подход позволяет повысить качество управленческих решений, укрепить культуру ответственности и обеспечить синхронизацию целей на всех уровнях. Компании, которые применяют такой подход, демонстрируют измеримые бизнес-результаты, включая снижение текучести кадров и повышение прибыльности команд.
Частые вопросы по теме
1. Что включает Performance Management?
Performance Management — это системный, цикличный процесс управления результативностью. Он включает четыре ключевых этапа: постановка целей (KPI, OKR); регулярный анализ прогресса и наблюдение; Performance Review (встреча, где происходит комплексное обсуждение результатов и компетенций); и планирование развития (составление ИПР).
2. Как часто нужно проводить Performance Review?
Традиционный performance review — это комплексная обратная связь раз в полгода или год, её содержание зависит от цели и может включать обсуждение результатов за прошедший период, того, за счёт чего они были достигнуты. Также могут обсуждаться карьерные ожидания сотрудника, его план развития. Регулярные 1-2-1 встречи проводятся раз в неделю / 2 недели / месяц — в зависимости от количества подчинённых у руководителя. Они направлены на точечное обсуждение и корректировку целей и плана их достижения, а также ресурсов, которые нужны сотруднику.
3. Чем отличается Performance Review от оценки 360?
Performance Review — это комплексный диалог и один из этапов цикла performance management, где обсуждаются результаты, компетенции и развитие. Опрос 360 — это метод (инструмент) сбора обратной связи, который используется для оценки компетенций. В рамках опроса 360 градусов информацию о сотруднике предоставляют он сам, руководитель, коллеги и подчиненные. Таким образом, 360 может быть одним из источников данных, который используется в ходе подготовки к Performance Review.
4. Какие инструменты помогают повысить эффективность Performance Review?
Для повышения эффективности практики используются:
- Инструменты оценки. Если вы используете опрос 360/180, то важно убедиться, что в компании есть культура открытой обратной связи, а люди видят ценность этого инструмента и умеют им пользоваться. Также можно дополнить ревью другими оценочными решениями — ассессмент-центром и психометрикой. Они позволяют дать более объективную оценку soft skills и тех компетенций, которые сложно наблюдать в ежедневной работе (например, стратегическое мышление, анализ информации). Отдельные психометрические инструменты помогут измерить потенциал (например, опросник потенциала) и степень приверженности ценностям (ценностный опросник или интервью).
- Матрица 9-box — инструмент, который помогает соотнести результативность и потенциал для принятия решений о развитии и формировании кадрового резерва.
- Регулярные 1:1 встречи — для накопления данных и обеспечения непрерывности процесса.
