3 ошибки при составлении профиля hard-компетенций

Модель профессиональных компетенций — основа ключевых HR-процессов: найма, оценки, развития и карьерного продвижения сотрудников. Чтобы эти процессы работали, на базе модели компетенций в компании должны функционировать инструменты и процедуры оценки, обучающие программы, карьерные маршруты.

Поговорим о первом элементе этой системы – профиле hard-компетенций. Профиль должности — это способ «приложить» модель профкомпетенций к конкретным позициям и людям, то есть перечислить, что именно из модели необходимо знать и уметь на определённой позиции и уровне должности.

Способ составить профиль должности зависит от типа модели, которая действует в компании

Модель профкомпетенций может быть индикаторной или уровневой. Индикаторный тип описывает идеальную картинку. Есть список компетенций и перечень индикаторов к каждой из них:

Владеть всем перечнем индикаторов — значит, владеть компетенцией в совершенстве. Формирование профиля по такой модели — это выбор компетенций, которые относятся к должности. Здесь может быть 3 варианта: 

В профиле с поиндикаторным определением уровень владения компетенцией обозначается количеством индикаторов, выраженных у сотрудника. При этом для конкретной должности индикаторы могут быть определены выборочно:

При процентном определении уровень владения компетенцией зависит от процента проявляемых индикаторов относительно общего числа индикаторов:

Когда для каждой компетенции выделяются уровни владения по шкале, которая связывается с количеством выраженных индикаторов, речь идёт об оценочном определении уровня: 

В уровневой модели для каждой компетенции определяются уровни владения, связанные со сложностью процессов, в которых участвует сотрудник. Каждый уровень владения — это набор индикаторов, которыми должен обладать сотрудник. Можно сформировать вплоть до 5 уровней владения — в зависимости от системы грейдов и уровней должностей. В классической структуре уровневой модели определяется 3 уровня владения: базовый, продвинутый и экспертный: 

Принцип профилирования по уровневой модели предельно прост: для каждой должности определяется один из уровней владения компетенцией и заносится в профиль: 

Типичные ошибки при профилировании должностей по модели профкомпетенций

Разберём на примерах, каких типичных ошибок стоит избегать, когда на базе модели профкомпетенций мы составляем профиль должности, то есть формируем список знаний и навыков, необходимых на конкретной позиции:

1. Включать в профиль слишком много или слишком мало компетенций

К примеру, в вашей модели 45 профессиональных компетенций, и вам нужно составить профиль линейного руководителя. Очевидно, что владеть на максимальном уровне можно ограниченным количеством компетенций, все 45 в профиль включать бессмысленно. Важно руководствоваться принципом достаточности: на любой должности есть более и менее приоритетная деятельность, есть области, в которых руководитель должен разбираться превосходно, а есть те, в которых достаточно поверхностного представления. Оптимальное количество компетенций для профиля — 10–12.

2. Определять начальный уровень владения компетенцией как «знает, где найти информацию»

Иногда мы сталкиваемся с такой градацией: начальный уровень определяют через «знает, как найти информацию по теме», для базового уровня составляют список конкретных областей знаний и навыков, а под экспертным уровнем подразумевают «может обучать других по данной теме».

Однако «знает, как найти информацию» не подходит для определения начального уровня профкомпетенции — этот навык относится к софт-скиллам и скорее связан с внимательностью, поиском информации, способностью работать с данными. Эти навыки универсальны, они не привязаны к конкретной функции, так как умение находить информацию не зависит от того, в каком вопросе и теме нам необходимо разобраться и получить сведения.

Если же вам необходимо связать начальный уровень с поверхностным представлением по теме, определите его как «понимает основные термины» (и перечислите, какими именно терминами должен владеть сотрудник), «знает структуру процесса» (опишите, что это за структура).

3. Определять экспертный уровень владения компетенцией как «может обучать»

Обратная сторона такого подхода — ставить знак равенства между экспертным уровнем владения компетенцией и умением обучать, передавать свои навыки в конкретной области коллегам. Тем самым мы снова смешиваем hard- и soft-компетенции. Поскольку навык обучения других специфичен, не связан с конкретной областью знаний или функциональным направлением. Мы встречали немало примеров на разных проектах, когда человек был высочайшим экспертом в своей области, но роль тренера или наставника ему не удавалась. Делиться экспертизой и помогать в чём-то коллегам — ещё не значит формировать эту компетенцию у других. Экспертный уровень подразумевает владение большим объёмом знаний или навыков, часто — более комплексных и сложных. Например, шкала уровней проявления компетенции «анализ финансовой и управленческой отчётности» может выглядеть так:

• Начальный уровень: знает основные подходы к анализу финансовой отчётности; знает состав форм финансовой отчётности, понимает взаимосвязь показателей финансовой отчётности; знает формы управленческой отчётности, основные показатели эффективности и понимает их взаимосвязь.
• Базовый уровень: умеет проводить анализ финансовой отчётности, включая расчёт финансовых коэффициентов; умеет составлять формы и примечания индивидуальной финансовой отчётности, понимает взаимосвязь показателей индивидуальной финансовой отчётности; умеет составлять формы управленческой отчётности, понимает взаимосвязь показателей управленческой отчётности.
• Экспертный уровень: знает способы мониторинга исполнения финансовых планов (план-факт, факторный анализ); умеет составлять формы и примечания консолидированной финансовой отчётности, понимает взаимосвязь показателей консолидированной финансовой отчётности; умеет составлять консолидированную управленческую отчётность, проводить анализ показателей, в том числе анализ по чистой прибыли, дивидендам и свободному денежному потоку.

Резюме

Профиль профессиональных компетенций необходим для найма и оценки сотрудников, планирования их обучения. Типичные ошибки при составлении профиля — включение в него слишком большого или, наоборот, слишком узкого количества компетенций, определение начального уровня владения компетенцией через поиск информации по теме, а экспертного — через навык передачи этой компетенции коллегам.