Российский HR — в чём отстаём от международных практик, в каких направлениях задаём стандарты, а где выбираем собственный путь? HR-tech «здорового человека» и HR-tech «курильщика» — что такое настоящая HR-диджитализация? HR-трансформация — каким компания она удаётся? WTF_HR — как появился самый известный HR-канал? На эти и другие вопросы Евгения Куприянова отвечает Александр Маслюк, в прошлом — эксперт SAP по HR-трансформации, сегодня — Head of HR в компании Toloka AI.
Про HR в России
Саша, сложно найти человека, который высказывался бы про российский HR больше и определённее тебя, поэтому мой первый вопрос: как ты оцениваешь рынок HR в России?
Мы точно не в отстающих, но многое зависит от конкретной компании. Примерно десять процентов наших компаний с точки зрения HR на мировом уровне или даже круче. Это показали результаты совместного исследования Deloitte и SAP, в котором оценивалась зрелость HR и HR-tech. Мы не суперпрогрессивные, но и явно не отстающие. Я работал во многих компаниях и странах и, честно говоря, насмотрелся как величия, так и откровенного бардака даже в известных и модных международных компаниях. Помню, в первый раз плейсил человека в большую IT-компанию и поразился кошмару внутри: мой кандидат на очень приличную позицию проходил 13 интервью, из которых 6 были повторными. В чём-то Россия отстаёт лет на 5, где-то идёт своим путем, что я очень приветствую. Это самый правильный вариант, потому что пытаться догонять по тем же стопам бесполезно. Вся история России и российского бизнеса про поиск собственного пути.
Мой опыт показывает, что у международных компаний было некоторое преимущество с точки зрения культуры восприятия HR, но с точки зрения конкретных HR-практик я бы выделил два направления, которые в России на мировом уровне, если не впереди. Это C&B (не то чтобы он у нас передовой, но иногда очень причудливый) и оценка персонала.
C&B — это отдельное приключение. Во многом оно связано с наследием Советского Союза, где вся страна воспринималась как одна большая корпорация: единая тарифная сетка, прописанные на всю страну политики. Кстати, если мы посмотрим, как сейчас работают C&B-системы крупных корпораций, они всё больше напоминают советскую бюрократию в хорошем смысле.
Ещё одно наследие советской системы оплаты труда в том, что среди всех критериев, по которым человеку назначался оклад и дополнительные выплаты, не было результатов. Выслуга лет, знание иностранных языков, наличие учёной степени, регион работы. Но не результаты. И до сих пор жива ситуация, при которой даже в частных современных компаниях премия платится просто потому, что платится — как дополнение к окладу.
Премирование за результат противоречило советской идеологии: как можно платить людям за то, что они что-то делают? Вот развивать людей вдолгую — это была очень сильная сторона советской системы.
Есть ли страны, на которые России полезно смотреть как на ролевую модель с точки зрения развития HR?
Недавно смотрел «Бизнес-секреты» Олега Тинькова с Николаем Сторонским, основателем одной из крупнейших мировых финтех-компаний Revolut. На вопрос Тинькова, с кем меньше всего хотелось бы конкурировать, Сторонский ответил: «С китайцами, русскими и американцами: в этих странах агрессивная бизнес-среда, очень развита соревновательная культура». Ни про Европу, ни про Южную Америку, ни про Юго-Восточную Азию (кроме Китая) Сторонский ничего такого не сказал. И я тоже ориентировался бы на американские и китайские практики, понимая, что мы где-то очень похожи на американцев в соревновательности и в том, как относимся к персоналу, а где-то — на китайцев с точки зрения корпоративной культуры.
У тебя когда-нибудь было желание уехать?
Цели «свалить» никогда не было. Очень люблю Москву, Питер, нравится ездить по России, я в некотором смысле патриот. В некотором, так как слово «патриот» сейчас обросло определёнными коннотациями, к которым не хотелось бы иметь отношения. Но я правда большой фанат тех возможностей и отчасти той культуры, которые сегодня есть в России. Конечно, если кто-то вдруг предложит в условном Дублине стать HR-директором условной глобальной компании, я отвечу: «Почему бы и нет?». В этом смысле мой патриотизм никак не связан с карьерными целями. К тому же, я прожил в Европе два года — сначала в Венгрии, потом в Германии. И хорошо понимаю, что «в каждой избушке свои погремушки». Жить хорошо можно везде и жить плохо можно везде. С большой любовью вспоминаю свои два года в Европе, но когда передо мной встал выбор, остаться там или вернуться в Москву в 2008 году, я сказал: «Поеду в Москву, у вас тут всё грустно и денег нет, а в Москве вон смотрите что». Надо понимать, что в 2008 было впечатление, что российский рынок и российская экономика растёт и бумит, а в Европе уже был кризис. Забавно, что в итоге я приехал в Москву в середине 2009, когда кризис был уже здесь. Свою карьеру начал в компании, которая занималась релокацией экспатов. Только представь: в 2009 году, когда все экспаты давно уехали, а новые приезжать не собирались, надо было делать холодные звонки в административные отделы HR и продавать релокацию экспатов.
У меня тоже есть история про кризис 2009. Я тогда работал в небольшой, но олигархической структуре. Наш уважаемый акционер-олигарх собрал нас в начале кризиса и очень проникновенно с нами поговорил: «Ребята, я вас всех очень ценю и хочу, чтобы вы все остались работать. Но время такое, что каждый должен пересматривать свои привычки потребления. Я, например, свой Майбах поставил в гараж, вот и вам зарплату буду платить в два раза меньше». Через две недели я там уже не работал.
Про автоматизацию HR
Очень часто про HR-диджитал сейчас говорят как о какой-то отдельной сущности: есть обычный HR, а есть диджитал HR. Как тебе кажется, на самом деле существует отдельный диджитал HR или это просто состояние и уровень зрелости HR-процессов?
Однозначно второй вариант. Под HR-диджитал понимают совсем разные вещи. Многие думают, что HR-диджитал — это «мы сейчас заведём чат-ботов, которые будут в телеграме общаться и объяснять людям, как пройти в отдел кадров». Но настоящий HR-диджитал — это умение обращаться с HR-данными. Как говорят в одной замечательной компании, управление людьми — это инженерная задача. Это то, чего нам не хватает в российском HR. Любая инженерная задача начинается с того, какие данные про людей ты собираешь, что ты потом с ними делаешь и зачем. Если ты внедряешь какие-то инструменты ради внедрения, то эти инструменты у тебя просто есть, как бы банально это ни звучало. Я как-то интересовался рейтингами работодателей, и большинство рейтингов, особенно бенчмаркинговые, спрашивают: «У вас вот это есть?». И если это есть, то считается, что это хорошо. Вопрос «зачем?», «что вы с этого имеете?» не задаёт никто. То есть меряемся мы часто процессами и инструментами. В этом смысле мне очень нравится продуктовый подход в HR. Одна из составляющих успешной диджитализации HR — переход к продуктовому подходу: есть процессы, которые нужны для поддержания статуса-кво, и мы стараемся передать их роботам, насколько это возможно. Есть продукты, которые мы предоставляем нашим внутренним клиентам. И эти продукты делаются ровно так, как в любой B2C-индустрии: есть Product Owner, продуктовая команда, ресурсы, CastDev, A/B testing. И всё это завязано на конкретные данные, которые мы собираем для того, чтобы повысить конкретный показатель, например, удовлетворённость наших сотрудников на каком-то этапе.
Хорошо, когда HR-tech используется для совершенствования конкретных продуктов или представляет из себя платформу или канал, на которых это происходит. Вот это HR-tech «здорового человека».
А HR-tech «курильщика»?
Это чат-бот, который рассказывает, какие документы и у кого нужно подписать, как пройти в отдел кадров на четвёртом этаже. В этом тоже нет ничего плохого. Но наверное, это не совсем тот HR-tech, к которому надо стремиться.
Многие компании сейчас находятся в точке выбора платформы для HR-автоматизации. Как делать этот выбор?
Выбирать надо по своим потребностям и по уровню зрелости. Понимание собственного уровня зрелости — это вопрос некоторой осознанности, она не у всех есть, но в целом выбор решения HR-tech, платформы определяется вопросом: «Что на самом деле нам сейчас поможет?», и внутри этого вопроса есть ещё несколько подвопросов, например: «А что позволит мне как HRD сделать свою жизнь и жизнь внутреннего заказчика легче и удобнее и заработать погоны?». И «заработать погоны», между прочим, далеко не самая неважная история. Потому что если сейчас здесь вы не заработаете погоны, вас потом выгонят из компании.
Вообще, в HR-трансформации есть несколько уровней процессов. Есть базовые процессы: КДП и прочее. Есть процессы управления талантами: всё от подбора до увольнения. Есть процессы социального взаимодействия, совместной работы. А ещё есть всякие прибамбасы – например, инструмент на основе ИИ, который позволяет вам понять что-нибудь про ваших людей. Вот это 3–4 уровня, и не бывает ситуаций, когда вам можно последовательно работать только на одном. Всегда побаливает что-то в КДП, управлении талантами, совместной работе, а ещё хочется чего-нибудь модного.
Мне кажется, базово есть два подхода к выбору инструмента для диджитализации HR. Первый, как говорил Лев Выготский, подход зоны ближайшего развития, когда мы отвечаем на вопрос: «Какую боль нам снять? Что сделает мою жизнь как HRD счастливее?». То есть когда мы выводим на следующий уровень то, что уже есть в компании. А второй подход — настоящая HR-трансформация, когда компания покупает условный SuccessFactors с пониманием, что это решение выведет HR-процессы на принципиально другой уровень. В каком варианте ты видишь больше шансов на успех?
Априори чем масштабнее проект, чем дальше вы прыгаете, тем выше вероятность, что всё это не получится. Поэтому если вы затеваете огромную HR-трансформацию по всем фронтам, посмотрите внимательно, есть ли у вас для этого ресурсы, поддержка ключевых стейкхолдеров организации и люди, которые будут это делать. Это ведь всё надо делать руками — довольно долго, а иногда и довольно болезненно. Если это всё есть, шансы на успех высоки. Я видел такие кейсы, их было немало. Но если перед вами стоит задача постепенного развития, как по Выготскому, то в этом тоже нет ничего плохого. Более того — эти две вещи можно совмещать, просто нужно знать, что можно сделать быстро, а что быстро не получится. Ввести один выходной для работающих мам — довольно быстро и просто (а это важная штука и может здорово сыграть вам на руку, особенно если в правлении компании есть работающая мама). Но если вам хочется построить карьерную карту для всех сотрудников, то это уже проект по пересмотру всей системы должностей, модели компетенций, модели грейдов и ваших программ развития.
Некоторые задачи кажутся очень простыми, а на самом деле под ними 3 слоя сюрпризов, про которые лучше знать заранее. В соответствии с этим и надо строить программу диджитализации. Приличные провайдеры, включая, но не ограничиваясь компанией SAP, своим клиентам предлагают разные варианты: «А давайте начнём с самого простого процесса, например, управления эффективностью или постановки и контроля задач на верхние три уровня менеджмента от ГД». Это можно сделать за 3 месяца с помощью того же SuccessFactors. А есть другая история — про выстраивание карьерных лестниц, которое может занять полтора года. Чтобы программа трансформация получилась, вам нужно накидать какое-то количество вещей, которые дадут быстрые победы — чтобы вам было о чём доложить руководству. И не просто доложить, а показать, как это повлияло на людей.
Есть процессы, где трансформация проходит легче, а в других это может быть страшно тяжело. Пока вы делаете там, где легко, можно под шумок запускать фундаментальную трансформацию в компании. И это, наверное, самая выигрышная стратегия.
Это рекомендация для HR, а если смотреть на HR-трансформацию с точки зрения бизнеса, то я бы переформулировал так: «Вы можете пойти в серьёзную перестройку процессов, но, во-первых, это будет недёшево, а во-вторых, вы должны очень чётко ответить на вопрос, кто будет этим заниматься day-to-day. Потому что перевести компанию из точки А в точку В, особенно если они сильно отстоят друг от друга по качеству HR, можно только при помощи хорошего проводника на обеих сторонах. Вам скорее всего понадобится и хороший провайдер, и сработанная команда внутри».
Ещё я бы предостерёг коллег от подхода «а давайте мы сначала пропишем и нарисуем все процессы, а потом выберем и быстренько внедрим систему». Это не закончится ничем: придут замечательные консультанты, нарисуют процессы так, как они или вы хотели бы, чтобы всё происходило. А потом вы вернётесь на точку 0.
Да, а потом вы выберете какую-то систему и будете под неё переписывать процессы. Я согласен, потому что сегодня уже не существует каких-то отдельных процессов. Есть только процессы, как они живут в вашей системе.
Вообще, любая трансформация — штука очень постепенная и зависит от многих вещей. Вот как, например, меняется культура компании? Часто ведь это сводится к «а давайте напишем, что мы теперь такие».
У меня есть про это прекрасный пример. У нас был клиент, крупная финансовая организация. Они серьёзно занялись вопросами вовлечённости, прозрачности. CEO и акционер транслировали, что это очень важно, что внутри компании должно быть максимально открытое и прозрачное отношение. Такая трансформация подразумевала много проектов и задач. Как-то приехали к ним в офис, это была огромная башня, 15 этажей, полностью принадлежащих этой организации. 8:58 утра — огромные очереди к лифтам. В вестибюле четыре лифта, а очереди три. «А вот этот лифт у вас не работает?» — «Нет, это лифт с парковки на этаж правления, на других этажах он не останавливается». Понятно, что с внедрением культуры открытости, прозрачности и вовлечённости было непросто.
Да, могу себе представить. Культура порой меняется за счёт небольших и даже смешных вещей. Вот вы внедрили культуру результативности и вместе с ней ритуал, когда менеджер ставит на полку ряд бутылок, пишет на одной из них общую цель и говорит, что как только цель будет достигнута, бутылка будет выпита. Пытаясь объединить компанию, люди могут делать смешные вещи. Например, игрушка, которую каждый сотрудник берёт с собой в командировку и выкладывает фото в инстаграм-аккаунт, специально для этой игрушки созданный. Люди начинают потихоньку общаться, комментировать эти посты. Нельзя сказать, что из-за игрушки все начнут друг другу доверять, но ещё десять таких маленьких шагов — и что-то начнёт меняться. Трансформация культуры — это не всегда формализуемо, часто это вопрос инициативы конкретных людей, которую надо вылавливать и поддерживать. И это тоже большая задача HRD.
Ты видел много проектов внедрения SAP SuccessFactors. Помимо того что ты не рекомендуешь сначала прописывать процессы, а потом выбирать систему, есть ещё что-то, от чего бы ты предостерёг компании, которые входят в проект HR-трансформации?
Я бы точно предостерёг от входа в такой проект без понимания, где компания находится, что можно делать, а чего нельзя. Ещё предостерёг бы от попытки экономить на ключевых вещах, например, на управлении данными, сопряжении систем. Так, есть статистика Гартнера, которая говорит, что если в компании пять тысяч человек, то только в HR будет 37 сопряжений разных систем. Это, на секундочку, 37 IT-проектов. А если в компании десять тысяч человек, то таких сопряжений уже больше 90. То есть история «да ладно, мы сейчас купим 18 систем, а сопряжения напилим сами» заканчивается тем, что у вас всё работает в отдельности. Что, наверное, лучше, чем ничего. Но значительно хуже, чем полноценно работающая система.
По моему опыту, интеграция — это как раз та вещь, про которую чаще всего забывают или недооценивают. Причём недооценивают как вопрос технической интеграции, так и логической: какие данные откуда куда едут, куда заезжают, зачем.
Не секрет, что в облачных технологиях возникает очень много вопросов про безопасность. Большинство из них иррациональны и связаны с тем, что служба безопасности критически боится того, что какие-то данные будут храниться не у них. Это контринтуитивно, но хранить данные у надёжного провайдера намного безопаснее, чем на своих серверах. А вообще, когда начинается разговор по делу со службой безопасности и они просят показать, что откуда и куда едет, в 90% случаев выясняется, что ничего такого страшного никуда не едет. Но грамотный безопасник прежде всего будет разбираться в структуре и логике данных. И хорошему HR тоже неплохо начать в этом разбираться.
Про WTF_HR
Как появилась идея канала WTF_HR?
История прозаическая: SAP сделал большой проект со Сбером по внедрению SuccessFactors. Проект по тем временам даже на международном уровне считался очень успешным: с такой скоростью и с такими масштабами никто никогда до этого SuccessFactors не раскатывал. Это нужно было хорошенько объявить на SAP Forum, позвать на него максимальное количество релевантных людей, потратив при этом минимум денег, ещё и создав интригу. В этот момент я начал увлекаться телеграмом, это был 2017 год, читал разные каналы типа «Беспощадный пиарщик». Понял, что в HR такого канала нет. И начал писать короткие язвительные заметки и первым делом пригласил туда людей, которые были в моей записной книжке. Хорошо, что в телеграме это можно было делать анонимно. Кто-то меня перепостил, потом ещё раз, потом про канал написала Алёна Владимирская, у неё тогда было уже под сотню тысяч фолловеров в фейсбуке, среди них тысяч 10–15 эйчаров. И всё это взорвалось. Первым анонсом на канале стал как раз анонс SAP Forum. Зал ломился, все были очень довольны.
Но в итоге канал сильно перерос изначальную задачу?
А дальше случилось то, что называется «маленький "Франкенштейн", которого я создал, вырос и начал жить своей жизнью». У меня реально появились источники. Люди начали писать про разные события в HR. Я публикую далеко не всё, что получаю: консультантская этика. А получаю я и правда много историй, которые не стоит выносить на публику, или таких, которые не расскажешь без имён конкретных персонажей. Мой основной принцип — я крайне редко даю эксклюзивы, потому что не хочу, чтобы канал воспринимался как место для утечек, хотя без этого часть интриги пропала. Но я всё-таки хочу, чтобы канал воспринимался как место, где можно получить информацию к размышлению.
Мне кажется, это лучший формат сообщения: новость плюс комментарий к ней.
Проблема новостных изданий в том, что они не могут себе позволить комментарии. Проблема блогеров в том, что они часто не заморачиваются фактчекингом, аналитикой, не дают ссылки на источники. Я попробовал исправить обе эти проблемы.
Тяжело писать минимум раз в сутки?
Это, безусловно, вопрос дисциплины. Первые несколько месяцев я писал значительно более короткие заметки, чем сейчас. Сейчас пишу заметки формата А4: он достаточно длинный, чтобы выразить своё мнение, и одновременно достаточно короткий, чтобы его дочитали. Первое время было тяжело: писать страницу текста в день – это отдельный скилл. И скажу страшную вещь – я не то чтобы наслаждаюсь этой историей. Изначально канал был инструментом, а сейчас стал в определённом смысле работой. И как бы тебе это ни нравилось, рано или поздно это начинает превращаться в рутину.
В какой-то момент канал может стать не твоим?
Хороший вопрос. Не исключаю exit, но это будет непросто. WTF_HR — действительно больше про то, как это написано, чем про то, что написано.
Кто-то из упоминавшихся людей или компаний на канале приходил с возмущениями?
Конечно, были случаи и возмущений, и моих публичных извинений на канале. Более того, есть люди, на мнение которых я обращаю внимание: это те, кто поддержал меня в самом начале. И если этот человек пишет пост на фейсбуке «Саша, окстись», я действительно подумаю над своим поведением. Критерии этичности и неэтичности есть внутри меня, но они должны быть ещё и снаружи. Фидбэк — это всегда часть стратегии по корректировке твоего поведения.
Все выпуски подкаста "Ясен HR" можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
