Недавно ко мне обратился знакомый, который больше 10 лет назад основал международную производственную компанию: «Хочу выйти из операционки. Весь бизнес держится на мне, а хочется успевать жить, при этом не теряя в доходе».
С такой задачей сталкивается владелец любого успешного бизнеса на определённом уровне развития компании. Но сегодня, в контексте бурных изменений и массовых отъездов, подобные вопросы для многих стали вопросами выживания бизнеса.
Для большинства собственников решением в такой ситуации оказывается поиск человека, которому можно будет делегировать часть ответственности. По сути это запрос на поиск преемника — неважно, как будет называться его роль: CEO, управляющий или операционный директор, заместитель.
Задача найти человека, которому собственник, державший управление бизнесом под своим контролем, готов передать и доверить компанию, оказывается очень сензитивной: «Никого не вижу в этой роли. Кажется, что со всеми потенциальными кандидатами мы говорим на разных языках. Да и как ждать от чужого человека быстрых результатов, а полгода на его адаптацию у меня нет. И команда завязана на меня: неизвестно, как люди отреагируют на нового человека».
Шаг 1: составить профиль преемника
Когда я сталкиваюсь с такими запросами, то советую начать с описания портрета преемника. По сути, это способ чётко описать, чего хочет собственник. Детальный профиль партнёра с описанием ключевых компетенций и необходимых для успеха качеств задаст критерии оценки кандидатов на роль преемника.
Перед составлением такого портрета владельцу крайне полезно самому пройти оценку, чтобы осознать собственный профиль компетенций, сформировать доверие к инструменту, а затем, на уже понятном языке компетенций, спрофилировать преемника.
Когда я предлагаю собственникам зафиксировать в профиле все необходимые будущему преемнику качества на языке компетенций, абсолютно всегда сталкиваюсь с тем, что первый результат «зеркалит» самого собственника. Как правило, он бессознательно фиксирует то, на что заточен сам. Если перед этим он уже получил обратную связь по своей оценке, ему будет проще признать, что ожидания копируют его сильные качества и пересмотреть представления о преемнике. Полное копирование собственного профиля обречено на провал — во-первых, такого «клона» почти невозможно будет найти, а во-вторых, дубляж качеств собственника вряд ли будет полезен для бизнеса — два лидера будут стремиться взять на себя одну и ту же зону ответствености, упуская одинаковые слепые зоны.
Поэтому очень важно, чтобы профилирование проходило не в одиночку, а с модерацией квалифицированного консультанта, который учтёт зоны потенциального конфликта: «Если я ищу человека, способного разрабатывать стратегии, значит, я соглашаюсь, что «отпускаю» этот участок работы; если я не готов снизить требования и постоянный контроль, значит, мой преемник должен быть устойчивым к постоянному давлению; если я знаю про себя, что часто меняю вектор в работе, значит, мне нужен человек, открытый к изменениям». Кроме учёта потенциальных зон конфликта можно воспользоваться подходом «в чём преемник должен дополнять собственника». «Меня фрустрирует управление людьми — я отдаю это партнёру, а сам фокусируюсь на стратегии и связях с клиентами».
Благодаря тщательной работе над профилем преемника собственник менее болезненно делегирует этому человеку часть ответственности: «Я сам определил, какой человек мне нужен, я понимаю, какие риски и ограничения несёт именно такой профиль, я знаю, как их минимизировать и в чём подстраховать преемника».
Шаг 2: оценить кандидатов в преемники на соответствие профилю
Чёткий и полный набор требований к преемнику, который даёт полученный профиль, позволяет объективно и единообразно оценить кандидатов на эту роль. Здесь приходят на помощь стандартные практики и инструменты — личностные опросники, интервью по компетенциям, ассесмент-центры. В целях экономии времени я чаще всего рекомендую использовать для оценки психометрику — это быстрая диагностика потенциала и склонностей кандидатов. Она не требует объёмной подготовки и сразу сравнивает кандидата с релевантными бенчмарками, идентифицирует сильные стороны и ограничения, даёт много контента для проверки гипотез про кандидата в рамках интервью.
Качественный опросник позволяет получить детальный профиль лидера в разрезе необходимых руководителю компетенций, подсвечивает, в чём человек будет успешен, какие области ему лучше делегировать, в чём страховать, что у него получится развить при условии планомерной работы. В отчёте по итогам такого опросника содержится также и более глубинный материал для рефлексии: в нём чётко видны области, где человек себя переоценивает или недооценивает, насколько он замотивирован делать то, к чему есть талант.
Лично я предпочитаю работать с опросником Professional Styles — помимо прочего он также показывает, какая среда и рабочее окружение позволят максимально раскрыться потенциалу кандидата и в каком лидерском стиле он будет оказывать влияние на компанию — для заказчика это возможность ответить на вопрос, «буду ли я говорить со своим CEO / замом на одном языке, будет ли для нас комфортным один и тот же стиль взаимодействия, какой положительный эффект на бизнес окажет преемник и какие риски с ним связаны».
Шаг 3: выбрать финалиста из нескольких кандидатов и зафиксировать договорённости
Оценка по единым критериям — это возможность объективно сопоставить кандидатов, опираясь не на впечатления или рекомендации, а на сравнение профилей. Отчёт с указанием сильных и слабых сторон помогает лучше подготовиться к сверке западающих областей и более фокусно договориться о распределении ответственности. Профили кандидатов помогут составить прогноз эффективности в роли преемника и в итоге принять решение, учитывая все риски, в том числе связанные с соответствием человека корпоративной культуре организации.
Предварительно оценив преемника, собственник также получает рекомендации по работе с этим человеком и инструкции по эффективной адаптации: он чётко понимает, в каких задачах преемник будет успешен, а где придётся подключаться.
Для самих кандидатов на роль преемника обратная связь по итогам опросника поможет чётко осознать, чего именно хочет собственник, на чём нужно будет сфокусироваться в первую очередь, в чём можно будет ждать подстраховки, по каким параметрам будут оцениваться результаты работы.
Если и руководитель проходит оценку и опирается в формировании договорённостей в том числе на собственные результаты, это добавляет прозрачности во взаимных ожиданиях друг от друга. Такой разговор открывает новую плоскость договорённостей — когда собственник и его преемник проясняют видение друг друга не только на уровне представлений, но и на уровне оцифрованных результатов (уровня проявления компетенций) и глубинных смыслов, определяющих их лидерские профили.
Опираясь на результаты оценки и открыто их проговаривая, можно достичь необходимого для совместной работы доверия. Это не спасёт от конфликтов и взаимных претензий, но очень поможет продвинуться в прояснении природы этих претензий и недомолвок в момент, когда они начнут возникать.
В конечном счёте, в условиях радикально меняющейся внешней среды профиль ожиданий от преемника тоже может и должен меняться, и прямой диалог с собственником о смене приоритетов позволит обоим синхронизироваться и согласовать вектор развития «правой руки».
Главное
Запрос на поиск человека, которому владелец бизнеса может делегировать часть ответственности за управление компанией, становится всё острее. Задача найти преемника неизменно вызывает много тревог и опасений, и не всегда очевидным для собственников в такой ситуации оказывается решение воспользоваться стандартизированными инструментами оценки. При этом асессорский подход к формированию критериев успешности, оценка потенциальных преемников по этим критериям при помощи психометрики поможет сделать выбор, основанный на объективных данных, а также даст важную вводную по работе с преемником.
