Во времена глобальных изменений почти каждая компания переживает обновление кадрового состава. И поэтому фокус внимания вновь смещается на носителей экспертизы. Как удерживать профессионалов, кем заменять, как отбирать и готовить преемников — сегодня это острые вопросы, а кадровая защищённость и построение системы преемничества становятся ключевыми задачами HR. Первый шаг на пути решения этой задачи — профессиональные компетенции. В этой статье расскажем, зачем компании модель профессиональных компетенций, какие типы моделей бывают, как их разрабатывать и оценивать.
Что такое профессиональные компетенции
В современной корпоративной среде профессиональная компетентность — ключевой элемент эффективной работы и достижения целей. Это понятие обозначает совокупность знаний, навыков, умений и поведенческих качеств, необходимых для выполнения определённой работы или роли. Профкомпетенции — специфичные для области деятельности и позиции знания и навыки. Чаще всего это технические навыки, например, программирование, бухгалтерский учёт, ведение рекламной кампании в Яндекc.Директ. В отличие от личностных, или soft skill, харды описывают конкретное направление деятельности — продажи, производство, маркетинг. Их ещё называют функциональными, поскольку именно эти навыки определяют, что сотрудники должны знать и уметь, чтобы функция работала успешно.
Два типа моделей профессиональных компетенций
Есть две основных разновидности моделей — индикаторная и уровневая.
Индикаторная модель
Этот вид представляет собой список компетенций, каждая раскрывается в нескольких индикаторах. Чем больше индикаторов проявляет сотрудник, тем выше уровень владения этой компетенцией. Некоторые компании устанавливают минимальный процент владения для разных позиций.
Пример компетенции индикаторного типа:
Преимущества индикаторного типа
Просто обновлять и актуализировать модель — достаточно удалить или добавить индикатор.
Просто формировать обучающие программы и планировать развитие профессиональных компетенций: можно ориентироваться на «ролевую модель», которая будет актуальна для любого уровня подготовки слушателя.
Легко использовать для оценки кандидатов и сотрудников: выбирая из пула индикаторов те, что необходимы для конкретной позиции. За счёт этого HR и руководитель могут быстро сформировать требования для позиции и материалы для оценки, например, оценочные чек-листы.
При этом профилирование по индикаторной модели представляет сложность — поскольку требуется много времени и анализа, чтобы корректно определить минимальный и целевой уровни. Также в таком типе сотруднику не всегда очевидно, что именно развивать, чтобы претендовать на новую роль в компании.
Уровневая модель
Представляет собой набор компетенций, к каждой описано несколько уровней владения — в зависимости от сложности задач. Сформированность компетенции определяются набором индикаторов. Чаще всего выделяется 3 уровня: базовый, продвинутый и экспертный. Фрагмент уровневой модели, в которой уровни выделяются в зависимости от грейда:
Преимущества уровневого типа
В профиле должности указывается уровень сформированности скиллов, который содержит чёткий набор знаний и умений. Это максимально упрощает для руководителей, HR и сотрудников восприятие карьерных путей: ясно, каким критериям важно соответствовать для конкретной должности
При разработке тренингов и обучающих материалов можно ориентироваться на описанные в модели индикаторы для конкретных уровней и менять состав программы исходя из требуемого для аудитории уровня владения.
При появлении новых должностей в функциональной структуре профиль профессиональных компетенций для них можно определить по уровню владения, требуемому для этого уровня должности.
Есть и минусы: при изменении операционных или технологических процессов для обновления модели может потребоваться большое количество ресурсов (вплоть до определения совершенно новой модели на замену старой).
Как разработать модель hard skills
Разработка модели профессиональных компетенций специфична для каждой компании, функции и роли. Мы разрабатываем модели hard skills на основе Функциональной модели деятельности (ФМД).
Этап первый. Анализ нормативной документации
Вначале изучаем все документы, в которых содержится информация о работе сотрудников. Это должностные инструкции, положения об отделах, разные регламенты. По итогам анализа строим драфт ФМД. Получается иерархическая библиотека с описанием того, как документы предписывают работникам выполнять рабочие задачи, — от трудовых функций к трудовым действиям, знаниям и навыкам.
На данном этапе ФМД ещё не отражает реальные процессы: часто нормативная документация значительно отличается от того, как всё работает на практике. Мы встречаемся с этим даже в тех компаниях, где соблюдение регламентов является неотъемлемой частью работы, например, в банковском секторе. Однако драфт ФМД — это основа формирования итоговой модели.
Этап второй. Верификация ФМД
Проводим опросы и интервью с сотрудниками: сравниваем ФМД на бумаге, которая получается по итогам первого этапа, с тем, как процессы выглядят в реальности. Определяем задачи, операции, роли и требования к сотрудникам разных функций предприятия. По сути делаем карту операций для каждой единицы внутри компании — получается библиотека того, что делают сотрудники. Такая библиотека задач и процессов, созданная в единой методологии, позволяет управлять активами в data-driven подходе.
Этап третий. Финализация модели
Все требования к сотрудникам мы группируем в индикаторы и компетенции, верифицируем их с внутренними и внешними отраслевыми экспертам, получаем итоговую модель. Пример:
Этап четвёртый. Профилирование должностей
Чтобы интегрировать модель в подбор, оценку и развитие сотрудников, строим профили должностей — фиксируем, каким уровнем знаний и умений по каждой компетенции должны обладать сотрудники на разных позициях для достижения результата — получается перечень компетенций со шкалой владения:
Следующим этапом мы разрабатываем решения для оценки уровня hard skills.
Как определить уровень развития профессиональных компетенций
Для оценивания уровня владения hard skills используют тесты знаний (или профтесты), кейс-тесты, кейсы, экспертное интервью, оценку руководителем. Последний метод — самый субъективный: руководителю сложно беспристрастно и по единым критериям оценивать компетентность разных сотрудников. Поэтому мы остановимся на структурированных методах оценки.
Профтесты, или тесты знаний
Это тесты на знание теории, алгоритмов, процессов в определённой сфере. Могут включать в себя письменные тесты и практические задания, которые позволяют проверить специфические способности и технические знания. Тесты вскрывают пробелы в теории, понимании принципов работы и процессов компании, таким образом, позволяют определить, чему именно необходимо учить сотрудников. При автоматизированном решении тестами можно быстро оценивать большое количество кандидатов и сотрудников, это экономит время и ресурс оценщиков и наблюдателей, поэтому их часто применяют для массовой оценки.
Кейс-тесты, или SJT
Такой тест представляет собой набор ситуаций, в которых специалист выбирает наиболее близкий для себя вариант поведения. От тестов знаний отличается тем, что не содержит единственно и однозначно верного ответа. Выбранный участником вариант говорит о том, насколько он владеет компетенцией или соответствует ценности.
Пример задания из кейс-теста:
Кейсы
Это симуляция рабочих ситуаций, когда мы моделируем такие условия для участника оценки, которые проверяют, как он действует в заданных условиях. Эти ситуации предполагают проявление конкретных компетенций. Пример: аналитический кейс для менеджера по продажам, где ему предлагается решить несколько проблем клиентов. Для этого необходимо продемонстрировать знание особенностей товаров и процессов компании, цепочек поставок, кредитной политики и др. Мы рекомендуем разрабатывать кейс, если нужно выявить пробелы не только в теории, но и знании стандартов, а также посмотреть соответствие ценностям. Кейсы хорошо подойдут, если вы регулярно оцениваете кандидатов на конкретную должность и в компании есть внутренние оценщики.
Экспертное интервью
Этот метод предполагает оценку hard skills сотрудника отраслевым экспертом. В интервью участник приводит примеры рабочих задач и кейсов, а эксперт оценивает, насколько профессионально человек подходит к решению проблем, какой у него опыт, каким навыковым багажом оперирует, на что направляет внимание. Это даёт ему фактуру для выводов о том, насколько участник владеет требуемыми профкомпетенциями. Экспертное интервью чаще всего используется для оценки топ-руководителей. Чтобы провести его качественно, необходимо привлечь эксперта, глубоко погруженного в специфику сферы, а кроме того — в процессы компании, стандарты качества, стратегические цели и бизнес-контекст.
Главное
Запросов на разработку и оценку hard skills становится всё больше — компаниям важно повышать кадровую защищённость, строить карьерные маршруты и системы преемничества, а профкомпетенции — основа всех этих практик. Они становятся фундаментом разных HR-процессов: отбора, оценки и обучения сотрудников, планирования карьеры.
При выборе подхода к созданию модели профессиональных компетенций необходимо учитывать несколько факторов: цель ее использования в организации, количество функциональных направлений, широту охвата должностей, которые будут зафиксированы в модели.
А выбор решения для оценки хардов зависит от уровня позиции, для которой она будет проводиться, комплексности задач на этой позиции, наличия внутренних оценщиков и экспертов, ресурсов на разработку и проведение оценки.
