Почему важно разграничивать управленческие и профессиональные компетенции
Тема профкомпетенций сегодня в фокусе внимания многих HR, и мы приглашаем вас на вебинар в ближайший вторник, 15 ноября — расскажем о разработке и оценке профкомпетенций. Вебинар проведут консультант Мария Дорофеева и аккаунт-менеджер Антон Сергеев. Трансляция пройдёт в телеграм-канале Formatta — это удобно: не нужно предварительно регистрироваться, но лучше подписаться, чтобы не пропустить уведомление о начале трансляции. До встречи 15 ноября в 18:00!
Структурировать процессы найма, оценки и развития в компании помогают модели компетенций. На их основе для конкретной должности формируются профили должностей. Профили часто включают в себя софт- и хард-скиллы: универсальные навыки, связанные с личностными качествами человека, и профессиональные навыки, связанные с конкретными рабочими задачами.
Soft skills неспецифичны, подходят для описания разных функций и разных должностей: ориентация на результат, ведение переговоров, планирование, принятие решений, работа в команде. Hard skills — профессиональные навыки, они специфичны для конкретной функции и должности: формировать отчётность (для бухгалтера), писать код (для разработчика), владеть CRM-системой (для менеджера по продажам).
На практике мы нередко сталкиваемся с тем, что в профиле не разграничиваются чётко софты и харды — это ведёт к усложнению HR-процессов, в первую очередь, оценки и планирования обучения.
Оценить софт-компетенции, как правило, можно универсальным инструментом для разных должностей. Например, мы оцениваем кандидата на должность финансового директора, у которого в профиль включён навык эффективной работы в изменяющихся условиях. Этот же навык может быть и в профиле директора по продажам. Для его оценки подойдёт кейс на приоритизацию задач и принятие решений или интервью по компетенциям. Софт-скиллы не связаны с конкретными объектами деятельности, поэтому инструменты их оценки не заточены под функциональное направление. Обучение таким навыкам также можно планировать общее для разных должностей.
С профкомпетенциями дело обстоит иначе. Их можно сравнить с работой органов человеческого организма: каждый орган выполняет определённую функцию — дыхание, пищеварение и т. д. Так же и профессиональные компетенции — жёстко привязаны к конкретному процессу в компании, в рамках которого сотрудники выполняют определённые функции. Поэтому для оценки или развития профессиональных компетенций нужны отдельные оценочные инструменты и обучающие курсы: они должны будут учитывать специфику работы конкретного процесса внутри компании.
Например, руководителю колл-центра нужно спланировать развитие своих сотрудников с учётом изменяющейся стратегии компании по работе с клиентами. Акцент в обучении он планирует сделать на софт-компетенциях — коммуникация, клиентоориентированность и т. д. Они могут быть столь же актуальны и для сотрудников других отделов. Однако если руководитель ограничится только софт-компетенциями, он упустит технические требования к работе специалистов — технику отработки возражений, знание политик компании по общению с клиентами и т. п. Это хард-составляющая профиля сотрудника колл-центра.
Отделять софтовую составляющую компетенции от хардовой крайне важно — иначе оценка будет недостаточно полной, а в обучении не получится учесть важные требования к позиции
Так, в одном из проектов мы разрабатывали тесты для оценки профессиональных компетенций руководителей отделов продаж производственной компании, которая реализовывала продукцию по всему миру. Каждый отдел продаж работал на определённый рынок: европейский, азиатский, американский.
Помимо профессиональных знаний и навыков мы оценивали в том числе софт-компетенцию «межкультурная коммуникация», которая включала в себя принятие различий и навык общения в межкультурной среде. Но для каждого отдела было очень важно знание специфических деловых обычаев и практик конкретного рынка. Нюансы делового взаимодействия на разных территориях сильно различались, поэтому оценивать одну и ту же компетенцию «межкультурная коммуникация» у руководителей разных отделов продаж необходимо было разными инструментами. Мы разработали серии вопросов на знание обычаев рынка для разных регионов. Это позволило получить объективные результаты оценки и выявить пробелы и зоны роста во владении этой компетенцией.
Связь с конкретным объектом деятельности — главное отличие профессиональных компетенций от личностно-деловых
Главный признак, по которому можно выделить профкомпетенцию, — её связь с конкретным объектом или процессом деятельности. Это может быть форма отчётности, язык программирования, CRM-система. То есть то, с чем человек непосредственно работает, с чем сталкивается на регулярной основе, и что ему нужно для успешного выполнения задач. В примере с руководителями разных отделов продаж таким специфическим объектом стали традиции и практики конкретной территории.
Ещё один пример микса софт- и хард-составляющих: компетенция «мотивирует подчинённых». Как правило, эта компетенция попадает в сет управленческих, а не профессиональных скиллов руководителя. И это оправданно — методы мотивации чаще всего универсальны: признание заслуг, развивающая обратная связь, материальное поощрение, возможности для роста и обучения и др. Владеть набором разных методов важно любому руководителю независимо от того, в какой компании и отрасли он работает.
Но если мы сталкиваемся с конкретным объектом деятельности, мы имеем дело с профкомпетенцией. Например, чтобы понимать, какие виды материального поощрения руководитель может задействовать для повышения мотивации сотрудника, он должен знать положение о бонусировании и премировании, действующее в компании, иметь представление о том, какие существуют корпоративные практики развития и обучения, как устроены карьерные маршруты и т. д. Эти типы мотивации связаны с конкретными объектами: премии, карьерные маршруты. То есть знание, как работают эти инструменты, когда их уместно применить, войдёт в набор хард-скиллов руководителя.
Во многих компаниях от руководителей требуется проявлять компетенцию «развивает других». Например, они могут мониторить работу подчинённых над индивидуальными планами развития (ИПР). Поддержка в развитии подчинённого, регулярная обратная связь по его прогрессу, способность подобрать для подчинённого задачи «на вырост» в нужной области — всё это будет софтовой составляющей компетенции «развивает других», а знание шаблона, в котором формируется ИПР, перечня необходимых курсов и обучающих программ, проведение оценки эффективности развития (например, по изменению выполнения KPI) — хардовой.
Резюме
Профиль должности — основа ключевых HR-процессов: найма, оценки, обучения и развития. Нередко софт- и хард-скиллы смешиваются внутри одной компетенции, и это усложняет HR-процесс. Если вы работаете с управленческой компетенцией, в которой есть хард-составляющая, но она игнорируется, — результаты оценки будут неполными, а обучение не учтёт важных технических нюансов работы. Главный признак, который поможет отделить профкомпетенцию от управленческой, — связь с конкретным объектом или процессом деятельности.
В ближайший вторник, 15 ноября, мы проведём вебинар на тему профкомпетенций — расскажем, как их разрабатывать и оценивать. Подписывайтесь на телеграм-канал Formatta, в котором проведём трансляцию. До встречи 15 ноября в 18:00!
