Как вовлечь команду в формирование и активацию корпоративных ценностей

Корпоративные ценности сегодня есть у большинства компаний, но не везде находят применение в поведении команды. Их формулируют, с ними знакомят сотрудников, но зачастую они мало влияют на повседневные решения и управленческие практики. Сделать ценности основой устойчивых результатов можно только через продуманную активацию и соавторство сотрудников. В этой статье разберём, как выстроить систему, в которой команда принимает участие в формулировании ценностей, понимает ожидаемое поведение и берёт на себя роль носителя новых установок.

Что из себя представляют ценности и как они проявляются

Ценности — это ориентиры, которые помогают сотруднику принимать решения в повседневной работе и чувствовать, что его действия поддерживают общие цели. При этом ценности не ограничивают свободу выбора: они задают направление и рамку, в которой у каждого остаётся пространство для инициативы. Если стратегическая цель — точка B, то ценности задают шаги и принципы, за счёт которых команда приходит к этой точке согласованно.

Когда ценности описаны через поведение и встроены в управленческие практики, людям проще понимать ожидания друг друга. Возникает предсказуемость, остаётся меньше напряжения в коммуникациях, появляется больше доверия к решениям руководителей. Так ценности перестают быть абстракцией и становятся рабочим инструментом культуры.

Как понять, что ценности не работают

Нельзя сказать, что ценности работают сами по себе — они скорее напоминают, какими мы стремимся быть и какое поведение хотим проявлять. Но есть ряд признаков, по которым можно понять, что ими не руководствуются в компании:

• Сотрудники с трудом вспоминают формулировки или не могут объяснить их смысл. Если нет примеров из собственной практики или «антипримеров», ценности не «прижились».
• Руководители принимают решения вразрез с заявленными принципами. Если менеджмент нарушает ценности, значит, они существуют пока только на бумаге и не стали частью управленческих решений.
• Ценности не используются в ключевых HR-процессах: подбор, адаптация, регулярная оценка, внутренние перемещения. Если их нет в критериях отбора, они не становятся нормой.

Стоит ли делать ценности фильтром при найме

Поскольку подбор — один из ключевых HR-процессов, возникает справедливый вопрос: нужно ли отсеивать тех кандидатов, которые не совпадают с компанией по ценностям? Единого рецепта нет. Слишком детальные и жёсткие формулировки могут сузить поле решений и мешать действовать в нестандартной ситуации. Полное отсутствие опоры на ценности при входе в компанию даёт другой риск — распадается общая логика взаимодействия, становится меньше предсказуемости. Рабочий подход — формулировать ценности как рамку: они обозначают координаты и принципы, а конкретные способы действия выбирает человек, опираясь на задачу и контекст. Регламенты отвечают на вопрос «как именно», ценности — на вопрос «зачем и по каким правилам мы действуем».

Внедрение ценностей в компании естественным образом

Несмотря на то что словосочетание «внедрить ценности» встречается часто, говорить так — значит, несколько искажать смысл работы с культурой. Речь не про установку новой системы, а про аккуратную настройку того, как люди принимают решения и взаимодействуют. Любая компания уже живёт по определенным правилам, у неё есть привычные механизмы согласования, ответственности и контроля. Если появляются новые ориентиры, важно встроить их так, чтобы они усиливали то, что работает, и корректировали то, что мешает целям, без ощущения навязанности.

Сигналом к обновлению обычно становятся неформальные маркеры. Падает качество кросс-функционального взаимодействия, решения становятся осторожнее обычного, маржинальность снижается, люди теряют интерес к инициативам. Любая система устроена идеально для тех результатов, которые она получает, как писал Дэвид Хэнна в книге «Лидерство» на все времена. Если результат не устраивает, корректируем внутренние правила игры. Чаще всего это не замена ценностей, а уточнение текущей картины и задание нового вектора, который поддерживает стратегию.

Пример: поддержка изменений, а не замена ценностей

В одной технологической компании мы увидели, что ключевым барьером стали проблемы в кросс-функциональном взаимодействии: в компании случались срывы сроков из-за затянутого согласования, между командами встречалось дублирование задач, возникали параллельные инициативы с разными владельцами. Каждая функция, по сути, работала только на свой KPI, не было согласованности в достижении общей цели. Когда мы начали описывать ценности, эта тема всплыла сразу. Мы проговорили её с командой, обозначили, что изменения будут непростыми — но необходимыми, чтобы «система» начала работать по-другому. В результате появилась ценность «Командная работа». Её наполнили конкретными кейсами, антипримерами и акцентом на роли топ-менеджеров, которые должны начать изменения со взаимодействия между собой.

Зачем нужно соавторство команды в создании или обновлении принципов

Соавторство даёт ответственность и сопричастность и способствует тому, что сопротивление трансформируется в принятие. Сопротивление при пересмотре ценностей неизбежно, это нормальная реакция на изменения. Важно не игнорировать его, а работать с ним — вовлекая людей в процесс, принимая их текущие установки. Два простых вопроса помогают двигаться в этом направлении: что болит сейчас и какие принципы помогут снять эти боли? Когда ответ сформирован самими сотрудниками, ценности обретают смысл и становятся личным выбором, а не внешним требованием. Если человек причастен к формулировкам, он понимает, зачем это нужно, и легче объясняет выбор коллегам.

В первые недели возможен период адаптации, когда новые ориентиры еще непривычны. Через несколько месяцев формируются устойчивые шаблоны поведения. Через 2-3 года это отражается в метриках: снижается текучесть, повышается устойчивость команды к стрессам и сбоям. На горизонте 3-5 лет формируется новое культурное ядро, которое поддерживает бизнес в периоды неопределённости.

Как проходит процесс интеграции

1. Диагностика и сбор фактуры

Проводим интервью c ключевыми лицами, опросы всей команды и фокус-группы с сотрудниками. Собираем реальные истории: чем гордятся, что помогает достигать целей, что мешает. Важно увидеть не только формальные практики, но и неявные правила.

2. Фасилитационные сессии

Работаем с расширенным кругом руководителей, например топ-100. По каждой ценности отвечаем на ряд вопросов:

1. Как стоит дополнить или изменить ценности, чтобы преодолеть барьеры при внедрении, но при этом не потерять смысл?

2. Зачем ценность нужна именно нам?

3. Что в нас как в руководителях должно поменяться, чтобы мы стали примерами проявления этой ценности?

4. Что будет, если ценности не приживутся?

5. Что изменится в решениях и взаимодействии, когда мы начнем действовать по-новому?

Последние два вопроса – это визуализация будущего. Мы просим участников представить компанию с этими принципами и без них. В большинстве случаев лидеры описывают не только культурные потери, но и прямые бизнес-риски: падение маржинальности, потерю доли рынка, сложности с инвестициями. Публичное обсуждение переводит тему ценностей из «софтовой и дополнительной» в стратегическую.

4. Интеграция ценностей в процессы

Закрепляем ценности в HR и управленческих практиках:

• отбор по поведенческим индикаторам;
• онбординг через реальные истории и ожидания;
• регулярная оценка и performance management с ответом на два вопроса: достиг ли цели и как действовал;
• решения о развитии и перемещениях.

5. Коммуникация

Делаем формулировки короткими и запоминающимися, поддерживаем визуальными и текстовыми форматами, записываем истории первых лиц о сложных решениях и связи этих решений с ценностями. Регулярная коммуникация важнее громкого старта.

Важно сформулировать ценности на языке сотрудников — а это возможно только после того, как мы этот язык услышали. Поэтому качественная диагностика и вовлечение сотрудников — ключ к тому, чтобы ценности стали не текстом, а рабочим инструментом, который работает на результат бизнеса.

Активация ценностей

В контексте активации очень важно ещё до старта работы над ценностями принять тот факт, что если компания изменит ориентиры и управленческие ожидания, часть людей может не разделить новые принципы. На старте нужен честный выбор приоритета: готовы ли мы к кадровым потерям ради стратегического разворота, или сохраняем текущую команду и аккуратно уточняем существующую культуру, постепенно смещая акценты.

Таким образом, с точки зрения активации ценностей есть два подхода:

• Мягкий и эволюционный — описание существующих ценностей и мягкое направление в нужную сторону.
• «Революционный» — обновление ценностей как части стратегии с готовностью к перезагрузке команды. Это в том числе о готовности бизнеса к тому, что часть команды покинет компанию.

Важно понимать: когда страх потери сотрудников сильнее намерения обновлять правила, организация таким образом негласно разрешает поведение вразрез с заявленными принципами. Тогда возникает вопрос: точно ли на данной точке развития компании нужно обновлять корпоративные ценности? Возможно, важнее сохранить стабильность и команду.

Активация ценностей и поведение сотрудников

Сотруднику важно понять смысл принципов, увидеть связь с задачами роли и принять решение действовать в этой логике. Одним словом, разобраться, почему принципы важны именно в его работе, и попробовать действовать по ним, даже если внутреннее согласие формируется не сразу. Ценности не всегда про личные убеждения. Чаще это рабочие акценты: командная координация, партнёрство, прозрачная коммуникация. Привычка к таким шагам со временем приводит к внутреннему принятию. Например, сотрудник принимает для себя установку: «Каждый раз, получая новую информацию, я информирую все заинтересованные стороны, даже если это требует времени». На первых этапах он может делать это из внешнего посыла, по правилам, а не из внутренней мотивации. Но если вокруг формируется поддерживающая среда, со временем это становится привычкой, а затем и принципом, важность и ценность которого сотрудник разделяет.

Роль руководителя

Для руководителя задача сложнее. Он должен не только сам принять и понять ценности, но и стать их ретранслятором. Это серьёзная ответственность, особенно если руководитель сам внутренне не разделяет новые установки.

Если «ретранслятор» не работает на той же частоте, что и новая система, часть бизнеса неизбежно «выпадает». Невозможно ожидать, что команда будет жить по новым принципам, если её руководитель их не разделяет и не демонстрирует своим поведением.

Сотрудники всегда ориентируются на примеры сверху — это естественная стратегия поведения в любой структуре. Поэтому важно, чтобы каждый руководитель понимал, зачем это нужно, и видел, как ценности помогают решать его собственные управленческие задачи. Чтобы активировать новые установки в команде, руководителю важно иметь чёткий план действий — своего рода ценностный хэндбук, который подсказывает, как интегрировать ценности в управление людьми:

• Провести индивидуальные встречи с каждым сотрудником и обсудить ценности;
• Убедиться, что сотрудник понимает, как они связаны с его задачами;
• Поделиться собственными примерами поведения, отражающего ценности;
• Зафиксировать конкретные шаги, которые помогут проявлять их в ежедневной работе.

Форматы интеграции ценностей и коммуникации

• Хэндбуки и чек-листы — с конкретными шагами по активации ценностей.
• Вебинары и таунхоллы — где первые лица рассказывают, как понимают ценности, зачем они нужны и как сами им следуют, отвечают на вопросы команды.
• Сессии вопросов и ответов — чтобы снять сомнения и выстроить доверие.
• Командные и фасилитационные сессии – возможность откровенно обсудить проявление ценностей в работе менеджеров, а также совместно решить актуальные рабочие или симуляционные проектные задачи, действуя через призму новых ценностей.

Эти форматы создают ощущение общей вовлечённости и усиливают сплочение вокруг новой культурной рамки.

Корпоративные ценности — главное

Ценности работают, когда звучат на языке команды и закреплены в практиках. Начните с диагностики и вовлечения сотрудников в процесс актуализации, задайте поведенческие индикаторы, поддержите руководителей материалами по активации ценностей, встройте их в HR-цикл. Так ценности перестают быть текстом и дадут осязаемый эффект — в решениях, взаимодействии и результатах бизнеса.