Ассессмент-центр для сотрудников фармацевтической компании

Фармацевтическая отрасль — традиционно одна из самых структурированных с точки зрения использования оценки персонала. Оценочные практики применяются в фарме системно, а результаты ассессментов становятся важным критерием кадровых решений. При работе с фармкомпаниями мы, как правило, наблюдаем выстроенную систему оценки, в которой и HR, и руководители от бизнеса имеют методологически подкреплённое представление о том, как должен выглядеть ассессмент и используют его как регулярный инструмент.

Предпосылки проекта

Такая чёткая система выстроена и у нашего клиента — международной медико-фармацевтической компании. Центры оценки проводятся в компании уже давно, есть ясное понимание, с какого грейда человеку для продвижения по карьерной лестнице необходимо пройти ассессмент, есть команда внутренних асессоров. Встала задача структурировать процесс оценки для сейлз-функции, для чего необходимо было актуализировать требования к ключевым сотрудникам.

Задачи проекта

1. Создать профили позиций для сейлз-менеджеров разных уровней
2. Провести оценку продавцов по новым профилям, выявить зоны развития и ограничения
3. Разработать уникальный бизнес-кейс под проект оценки с учётом специфики бизнес-процессов в компании
4. Провести сессию обратной-связи для участников оценки и их руководителей
5. Обучить внутреннюю команду асессоров проводить интервью по компетенциям, тем самым предоставить клиенту дополнительный инструмент для быстрого повышения качества отбора кандидатов.

Этапы проекта

1. Профилирование сейлз-ролей

Оценку функции продаж мы начали с профилирования ключевых сейлз-ролей. Сроки проекта были сжаты, и мы пошли не по пути разработки модели компетенций и профилей для сейлзов с нуля, а спрофилировали ключевые роли на основе универсальной библиотеки компетенций. В профилировании принимали участие эксперты компании: руководители функции продаж, представители HR и смежных функций. Получилось 7 профилей — Key account менеджеры разного уровня, региональные менеджеры. Профили создавали не просто путём выбора нужных компетенций из библиотеки и отсечения неважных, а адаптировали вординг под культуру компании и специфику должностей. Например, стандартную компетенцию «Производит результат» переформулировали в «Работает с высокой производительностью».

2. Разработка уникального бизнес-кейса под проект оценки

После согласования профилей с ключевыми стейкхолдерами мы сформировали несколько групп участников оценки — в зависимости от профиля. Для каждой группы подбирали отдельный комплект упражнений из библиотеки кейсов Formatta. В том числе разработали уникальный бизнес-кейс — ролевую игру с клиентом с отражением специфики бизнес-процессов компании. Кейс моделирует сложную ситуацию в переговорах с клиентом, где сотрудник блока продаж выясняет потребности, работает с возражениями, презентует предложение, учитывает интересы компании, отстаивает ценовую политику, достигает договорённостей и т. д. Таким образом, кейс требует проявления ключевых для продавца компетенций.

В рамках разработки кейса действовали по классической схеме:

Мы провели серию интервью с экспертами заказчика для сбора примеров ситуаций, проработали возможные сценарии игры и переговорные позиции, сформировали кейсы, верифицировали с клиентом и передали готовый комплект к упражнению с оценочными формами, буклетами участника и ролевого игрока.

3. Оценка компетенций региональных менеджеров и аккаунт-менеджеров

После утверждения кейса и набора упражнений под разные уровни менеджеров мы приступили к проведению ассессмент-центра сотрудников сейлз-функции. По итогам оценки консультанты Formatta провели сессии обратной связи со всеми участниками — сотрудниками функции продаж. Разбирали сильные стороны и зоны роста, приоритеты в развитии. Также отдельно давали обратную связь руководителям участников, поскольку оценка проводилась в целях повышения эффективности функции через развитие ключевых людей. С руководителями проводили детальные разговоры по каждому менеджеру, формировали целостное видение, как подходить к развитию человека и на что направлять фокус — с учётом готовности и приоритетов самого сотрудника. Приятно удивило в этом проекте то, что на таких сессиях руководители задавались вопросом «Что лично я должен делать, чтобы поддерживать развитие подчинённых?», а не ограничивались возможными тренингами и курсами.

4. Передача технологии проведения интервью по компетенциям внутренней команде асессоров

Дальше встала задача обучить менеджеров самостоятельному проведению оценки по отдельным компетенциям из сформированных профилей сейлз-ролей. Поскольку технология ассессмент-центра в компании применялась уже давно, мы остановились на воркшопе «Интервью по компетенциям». Это помогает клиенту охватить те уровни, которые не попадают на ассессмент, а также провести оценку на более ранних стадиях процесса подбора, не доводя кандидатов до трудозатратного центра оценки. На тренинге мы поделились с командой заказчика методологией проведения интервью, а также в сотворчестве с клиентом доработали поведенческие вопросы к интервью-гайду, которые позволяют за ограниченное время раскрыть опыт кандидата или сотрудника в разрезе главных компетенций.

Так по итогам проекта менеджеры компании получили не только результаты оценки действующих сотрудников, но и дополнительный инструмент для повышения качества отбора кандидатов.

Результат

• Описали в обновлённых профилях требования для достижения успеха в компании на сейлз-ролях

• Разработали и передали внутренней команде асессоров бизнес-кейс, описывающий бизнес-процессы и специфику организации

• Оценили сейлз-функцию и на сессиях обратной связи сформировали у руководителей целостное представление, как подходить к развитию сотрудников и на что направлять фокус в работе с ними

• Обучили менеджеров клиента проводить интервью по компетенциям

Первоначальный запрос на обновление профилей перерос в интересный проект и долгосрочную инвестицию в успех сотрудников сейлз-функции. Разработанные профили, бизнес-кейс и методология проведения интервью органично вошли в инструментарий системы оценки клиента.