Разработка профилей и оценка сотрудников функции продаж фармацевтической компании

Фармацевтическая отрасль — традиционно одна из самых структурированных с точки зрения использования оценки персонала. Оценочные практики применяются в фарме системно, а результаты ассесментов становятся важным критерием кадровых решений. При работе с фармкомпаниями мы, как правило, наблюдаем выстроенную систему оценки, в которой и HR, и руководители от бизнеса имеют методологически подкреплённое представление о том, как должен выглядеть ассесмент и используют его как регулярный инструмент.

Такая система выстроена и у нашего клиента — международной медико-фармацевтической компании. Центры оценки проводятся в компании уже давно, есть чёткое понимание, с какого грейда человеку для продвижения по карьерной лестнице необходимо пройти ассесмент, есть команда внутренних асессоров. Встала задача структурировать процесс оценки для сейлз-функции, для чего необходимо было актуализировать требования к ключевым сотрудникам.

Профилирование сейлз-ролей

Оценку функции продаж мы начали с профилирования ключевых сейлз-ролей. Сроки проекта были сжаты, и мы пошли не по пути разработки модели компетенций и профилей для сейлзов с нуля, а спрофилировали ключевые роли на основе универсальной библиотеки компетенций Wave. В профилировании участвовали руководители функции продаж, представители HR и смежных функций.

Получилось 7 профилей — KAM’ы разного уровня, региональные менеджеры. Профили создавали не просто путём выбора нужных компетенций из библиотеки и отсечения неважных, а адаптировали вординг под культуру компании и специфику должностей. Например, стандартную компетенцию «Производит результат» переформулировали в «Работает с высокой производительностью».

Оценка региональных и аккаунт-менеджеров

После согласования профилей с ключевыми стейкхолдерами провели оценку региональных менеджеров и аккаунт-менеджеров. Для этого сформировали несколько групп участников оценки — в зависимости от профиля.

Для каждой группы подбирали отдельный комплект упражнений из библиотеки кейсов Formatta. В том числе разработали уникальный бизнес-кейс — ролевую игру с клиентом с отражением специфики бизнес-процессов компании. Кейс моделирует сложную ситуацию в переговорах с клиентом, где сотрудник блока продаж выясняет потребности, работает с возражениями, презентует предложение, учитывает интересы компании, отстаивает ценовую политику, достигает договорённостей и т. д. Таким образом, кейс требует проявления ключевых для продавца компетенций.

В рамках разработки кейса действовали по классической схеме: провели серию интервью с экспертами заказчика для сбора примеров ситуаций, проработали возможные сценарии игры и переговорные позиции, сформировали кейсы, верифицировали с клиентом и передали готовый комплект к упражнению с оценочными формами, буклетами участника и ролевого игрока.

Результаты проекта оценки

По итогам оценки консультанты Formatta провели сессии обратной связи со всеми участниками — сотрудниками функции продаж. Разбирали сильные стороны и зоны роста, приоритеты в развитии. Также отдельно давали обратную связь руководителям участников, поскольку оценка проводилась в целях повышения эффективности функции через развитие ключевых людей. С руководителями проводили детальные разговоры по каждому менеджеру, формировали целостное видение, как подходить к развитию человека и на что направлять фокус — с учётом готовности и приоритетов самого сотрудника. Приятно удивило в этом проекте то, что на таких сессиях руководители задавались вопросом «Что лично я должен делать, чтобы поддерживать развитие подчинённых?», а не ограничивались возможными тренингами и курсами.

Передача технологии проведения интервью по компетенциям внутренней команде асессоров

Дальше встала задача обучить менеджеров самостоятельно проводить оценку по отдельным компетенциям из сформированных профилей сейлз-ролей. Поскольку технология ассесмент-центра в компании применялась уже давно, мы остановились на воркшопе «Интервью по компетенциям», чтобы охватить те уровни, которые не попадают на ассесмент, а также провести оценку на более ранних стадиях процесса подбора, не доводя кандидатов до трудозатратного центра оценки. На тренинге мы поделились с командой заказчика методологией проведения интервью, а также в сотворчестве с клиентом доработали поведенческие вопросы к интервью-гайду, которые позволяют за ограниченное время раскрыть опыт кандидата или сотрудника в разрезе главных компетенций.

Так по итогам проекта менеджеры компании получили не только результаты оценки действующих сотрудников, но и дополнительный инструмент для повышения качества отбора кандидатов.