О продуктовой культуре в HR, оценке, в которую верит бизнес, и развитии руководителей
На конференции «Оценка персонала 2026» Штата Анна Теклина поговорила с Алимом Утовым, руководителем отдела развития лидерского потенциала «Магнит Омни», о том, как digital-бизнес внутри крупного ритейлера выстраивает культуру, использует продуктовый подход в HR и превращает оценку в инструмент, на который бизнес действительно опирается в решениях.
Алим, давай начнём с «Магнит Омни». Что это за организация и чем вы занимаетесь?
«Магнит Омни» — это digital-часть большого ритейлера «Магнит». Мы объединяем несколько направлений: e-com, доставку, маркетплейс, программу лояльности и рекламную платформу. Всё это собрано в едином продукте — приложении «Магнит», где пользователь может заказать продукты домой, воспользоваться программой лояльности и получить доступ к разным сервисам.
Получается, вы больше digital-команда, чем классический ритейл?
Да, скорее так. И это заметно не только по продукту, но и по культуре. В нашей среде культура становится рабочим инструментом. И у нас есть ценности и принципы, которыми мы действительно пользуемся в работе. И здесь важный момент: во многих компаниях принципы остаются на уровне деклараций — их фиксируют, но не применяют. У нас, наоборот, они встроены в повседневную практику: мы используем их на встречах, в диалоге, в коммуникациях. Честно, для меня это редкий пример, когда такие вещи действительно работают — и во многом это заслуга лидера, который когда-то эту систему задал.
Как оценщик со стажем не могу тебя не спросить: а как эти принципы проявляются в повседневной работе? Можешь привести пример?
Самое важное — не просто сформулировать принцип, а встроить его в реальные процессы. Например, если один из наших принципов «клиент — наш босс», это должно отражаться в том, как ты работаешь. В моём случае клиент — это внутренние стейкхолдеры: топ-менеджеры, руководители, команды. Значит, в моей работе должны быть интервью, исследования, кастдевы. Мне важно регулярно возвращаться к этим людям, уточнять их запрос, показывать, что мы изменили и что сделали иначе.
Другой пример: принцип “brutal honesty”, предельная честность. Это означает, что я должен быть готов получать честную обратную связь о своих процессах и продуктах и так же честно говорить с коллегами сам. Иногда мы даже прямо так и обозначаем в коммуникации: сейчас будет “brutal honesty”. И, как ни странно, это помогает. Без такой прямоты очень сложно сделать шаг вперёд, превысить дельту и сделать не просто хорошо, а выйти на отлично.
Как этот подход проявляется в оценке и T&D-продуктах?
Мы используем достаточно простой подход. Мы не ждём, когда продукт станет идеальным, и только после этого запускаем его. Потому что бизнес живёт в других циклах, чем HR. И часто получается так, что пока HR описывает и выверяет продукт, бизнес уже ушёл далеко вперёд.
Согласна с тобой. Мы в Formatta, например, часто говорим, что продукт — это не проект, который заканчивается в момент запуска. Наоборот, с этого момента он только постоянно развивается. А в нашем новом инструменте диагностики потенциала мы как раз смотрим в том числе потенциал к продуктовому треку.
Абсолютно согласен. Эту парадигму важно не просто применять, но и развивать внутри компании. Если больше команд начнут мыслить в логике продуктового подхода, это заметно упростит коммуникацию, улучшит взаимодействие и ускорит движение вперёд. На практике мы часто сталкиваемся с тем, что часть стейкхолдеров всё ещё опирается на прежнюю логику работы. Возникает сопротивление: «все делают по-другому, а вы предлагаете иначе». И даже когда ты говоришь, что продуктовый подход уже широко используется, в ответ можно услышать: «а где именно?». Поэтому здесь важна роль амбассадоров — людей, которые не просто используют этот подход, но и последовательно его продвигают. И, кстати, здорово, что вы начинаете оценивать потенциал в этом направлении — таких решений на рынке я пока не встречал.
Если продолжать эту логику и говорить про оценку продуктового потенциала, то возникает более широкий вопрос. Сегодня бизнес уже согласен, что в людей нужно инвестировать, но ждёт ответа — в кого именно и на основе каких данных. А как выстроить оценку так, чтобы бизнес действительно опирался на её результаты при принятии решений?
Если сказать, что бизнес верит во все оценки, — это будет неправдой. Но мы делаем всё, чтобы это доверие появлялось. Здесь нет волшебной таблетки, скорее формула, которая у всех срабатывает по-своему. Наши принципы такие:
Во-первых, оценка не должна быть избыточной: без нагромождения и повторов.
Во-вторых, у неё обязательно должен быть следующий шаг. Мы сразу обсуждаем со стейкхолдером: что вы будете делать с результатами? Если ответа нет — возникает вопрос, зачем вообще проводить оценку.
Дальше важно сопровождение: когда HR помогает интерпретировать данные, формирует вместе с бизнесом план действий и участвует в изменениях, оценка перестаёт быть отчётом «в дальнюю полку» и становится рабочим инструментом. Именно здесь появляется доверие.
И второй блок — сами инструменты. Важно, чтобы они были достаточно объективными и уже проверенными в практике. Когда бизнес видит, что решение уже применялось и дало результат, доверие к нему растёт быстрее.
А с какими запросами бизнес чаще всего приходит к HR?
Один из самых частых запросов — как развивать людей и что именно им нужно развивать. Второй — какие действия сотруднику нужно сделать, чтобы перейти на следующий шаг. Чтобы ответить на такие вопросы, нужно собрать более объёмную картину: понять, как сотрудника видит он сам, как его видит руководитель, как его оценивает среда.
Есть и более системные запросы: определить преемников, понять, на кого можно опираться при закрытии внутренних вакансий. В текущем контексте это особенно важно: компаниям всё чаще нужно находить таланты внутри и продвигать собственных сотрудников на новые позиции.
Делаете ли вы командную диагностику?
Да, и сейчас мы активно развиваем это направление. По сути, это командные health check — инструменты, которые помогают понять, как команда себя чувствует.
Сегодня уже трудно опираться только на один ежегодный опрос вовлечённости. То, что было актуально в январе, может полностью измениться к июню. Особенно это заметно в digital- и IT-командах с быстрым темпом. Поэтому такую диагностику нужно проводить чаще.
Мы используем собственную методологию и свои вопросы, оцениваем самочувствие команды, а затем обязательно переходим к следующему шагу — составляем action plan и вовлекаем в работу руководителей и другие функции, если это необходимо. Для нас важно, чтобы после диагностики начиналась реальная работа с проблемными зонами.
А какие вопросы, на твой взгляд, не нужно включать в оценку?
Те, с которыми компания не собирается работать. Если вы понимаете, что в ближайшие два-три года не будете ничего менять, то зачем спрашивать об этом сотрудников? Вы и так знаете, что где-то есть проблема, но при этом создаёте у людей ожидание, что после опроса что-то изменится. Сотрудники воспринимают сам факт вопроса как сигнал: раз спросили — значит, будут изменения. И если ничего не происходит, это создаёт лишнее разочарование. Поэтому я очень аккуратно отношусь и к содержанию вопросов, и к регулярности оценки. Здесь важна честность: невозможно изменить всё сразу, но важно понимать, с чем вы действительно готовы работать.
Как текущий контекст влияет на ваши приоритеты? Какие задачи выходят на первый план?
В этом году у нас большой акцент на развитии сообщества руководителей и преемников. Для нас важна вся связка целиком: идентификация, развитие, повторная оценка. Эту систему мы сейчас выстраиваем и где-то перестраиваем — смотрим, где есть разрывы, что нужно донастроить, что изменить.
Кроме того, у большинства компаний сейчас усиливается запрос на удержание. Мы тоже это обсуждаем внутри и видим, что нужно развивать управленческий навык удержания сотрудников на уровне команд. То есть не только компания в целом должна думать об удержании, но и каждый менеджер должен понимать, как он может влиять на то, чтобы люди оставались в его команде. И задача HR — помочь менеджерам освоить эти инструменты.
И в завершение: какие компетенции будут особенно важны для HR в ближайшие три года?
Первое — это стейкхолдер-менеджмент. Умение управлять ожиданиями, выстраивать отношения со стейкхолдерами и переводить их запрос в понятное HR-решение. Это большой, сложный навык, который развивается вместе с профессиональной зрелостью и насмотренностью.
Второе — подкованность в работе с данными. Важно не только уметь читать данные, но и корректно ими оперировать: понимать, какие показатели можно сравнивать, а какие — нет, как интерпретировать результаты и на что действительно можно опираться в выводах.
Ну а третье — продуктовый подход, о котором мы сегодня много говорили.
Видеоверсию подкаста смотрите на rutube:
