Как выстроить процесс обратной связи по итогам оценки, если подобная практика в новинку для вашей компании
Когда компания проводит оценку персонала в целях развития, обратная связь становится важнейшим этапом — фокусирует сотрудников на их сильных сторонах и зонах роста, подсвечивает приоритетные для компании и участника компетенции, над которыми имеет смысл работать в ближайшем будущем.
Даже если развитие — это открыто транслируемая цель оценки, сам процесс часто вызывает у её участников опасения в том числе за своё будущее в этой компании. Если же они проходят её впервые и на фоне организационных изменений — уровень тревоги возрастает многократно. Это может вызвать сопротивление, заблокировать продуктивный взгляд на собственные результаты и дальнейшую работу над развитием компетенций. Консультант Formatta Наталья Мокринская рассказывает, как HR может помочь справиться с тревогой в ситуации массовой оценки на фоне изменений в компании.
Новый руководитель функции и старт трансформации — контекст оценки
В одном из проектов мы оценивали департамент крупной производственной компании после того, как его возглавил новый руководитель. Оценка проводилась в рамках трансформации: её результаты в том числе должны были помочь перераспределить зоны ответственности между отделами и пересобрать организационную структуру департамента. Всего мы оценили более 300 сотрудников функции, использовали комбинации разных инструментов: тесты способностей, личностные опросники для оценки потенциала, тесты профзнаний и очный ассесмент.
Большинство сотрудников участвовали в оценке впервые, многие занимали позиции специалистов и менеджеров среднего звена и никогда до этого не получали развернутой обратной связи и относились к работе над индивидуальным планам развития по большей части формально. Всё это привело к тому, что процедура оценки вызывала много тревог, а сессия обратной связи — сопротивление и нежелание углубляться в зоны роста и ограничения.
Я сформулировала 5 рекомендаций для HR, которые обсуждают с участниками результаты оценки в похожем контексте — недоверия к процедуре. Хочу начать с нулевого пункта: сопровождайте оценку сессией обратной связи от компетентного специалиста. Если вы действительно хотите добиться развивающего эффекта, исключите формальную рассылку отчётов по почте, не оставляйте участников один на один с результатами.
Лучше всего работает сценарий, когда на обратной связи сотрудник вместе с сертифицированным консультантом проходит по всем ключевым пунктам отчёта, расставляет акценты и только после встречи получает отчёт, чтобы «помедитировать» над результатами. Когда нет возможности организовать для каждого сотрудника сессию обратной связи с консультантом, лучше провести её силами HR, чем вообще не провести. Именно HR лучше всех в компании разбирается в том, на чём сделать акцент с учётом бизнес-контекста, а также сможет сориентировать по доступным в компании инструментам развития.
1. Ещё раз сфокусируйтесь на целях оценки
Этим вы снимите тревожность и минимизируете защитные реакции из разряда «сейчас я признаюсь, что делегирование – моя зона развития, а завтра меня уволят». Акцентируйте внимание на том, какие решения будут приняты по итогам оценки: формирование кадрового резерва и работа над планами развития, перераспределение задач и ответственности между разными отделами и другое. Главное — подчеркнуть, что по результатам оценки никого не уволят, наоборот — компания вкладывается в своих людей и повышение их эффективности. Организации важно, чтобы её люди действовали в едином контексте, то есть соответствовали требованиям, которые зафиксированы в модели компетенций. Особенно это важно на этапе трансформации, и диагностика текущей ситуации – первый шаг на пути к изменениям, которые станут возможны в том числе благодаря обучающим и развивающим мероприятиям.
В идеале цели и последствия оценки должны быть хорошо понятны её участникам заранее. О том, как подготовить сотрудников к оценке, мы подробно писали в статье «Как настроить сотрудников на оценку».
2. Не позволяйте увести вас в детали ассесмента в ущерб итоговым выводам
Чем ниже уровень должности, тем выше склонность человека погружаться в мелкие детали на обратной связи. В таком случае асессор слышит множество вопросов: «Помню задание на приоритизацию задач — как я с ним справился? А была ли убедительной моя речь на групповой дискуссии?». Цель обратной связи — запроблематизировать сотрудника на развитие, показать направления работы и её ценность. Это возможно, только если участник анализирует свои результаты верхнеуровнево, связывает их со стратегическими задачами своего подразделения и бизнеса в целом, а не застревает в попытке понять на будущее, как лучше отыгрывать такие упражнения.
Начинать разговор лучше с общих оценок и от них направлять участника к зонам развития. Удобно, если формат отчёта повторяет такую же структуру: на первом плане общие выводы и рекомендации, в приложении — детали по отдельным упражнениям. Если участник задаёт много вопросов про конкретные задания, можно сказать: «Каждая оценка сама по себе не так принципиальна, как их совокупность. В разных упражнениях компетенция может проявиться по-разному, поэтому общий вывод намного показательнее. Если у нас останется время, мы сможем более подробно остановиться на конкретном задании».
Даже если участник возвращается к деталям какого-то задания, важно провести параллель с тем, как его поведение на ассесменте преломляется в работе, и связать то, как участник себя проявил на оценке, с его рабочей деятельностью.
3. Связывайте требования к сотрудникам с бизнес-стратегией
На сессиях обратной связи с начинающими менеджерами могут звучать вопросы, почему именно эти компетенции важны: «Зачем мне стратегического мышление? Я не разрабатываю стратегии, я их реализую». В этот момент очень важно «продать» участнику действующую модель компетенций. Показать, что она содержит ключевые требования к людям в этой компании и качества, которых руководство ожидает от них. Даже если сейчас стратегическое мышление «неприменимо» к какой-то конкретной должности, добиться успеха в этой организации можно, только если ориентироваться на стратегичность, как и на остальные компетенции из модели. Особенно важно увидеть прогноз проявления компетенции, если сотрудник в будущем претендует на более высокую позицию.
4. Как можно мягче говорите о зонах развития
Человек, который впервые проходит оценку и получает отчёт со своими результатами, склонен пропустить часть с сильными сторонами и обратить внимание только на зоны развития: «Что в этом ассесменте я провалил? Что у меня плохо?». Прямолинейный вывод может привести к фрустрации. И если в отчёте для руководителя высшего звена нормально написать «вы критикуете подчинённых в неконструктивной форме», то для «начинающих и тревожных» участников важно выбирать мягкие формулировки, чтобы минимизировать, а не повышать тревожность: «Рекомендуем обратить внимание на то, как вы оцениваете работу коллег. Вы склонны видеть недостатки процессов и можете указать моменты, которые требуют улучшения, однако ваши предложения могут показаться другим обвинениями. Проговаривайте, что вы вносите предложение по оптимизации взаимодействия или процесса, а не критикуете. Показывайте, как улучшится совместная работа, если ваше замечание будет принято во внимание».
Такой подход также позволит снизить сопротивление и силу защитной позиции, когда участник не принимает результаты: «Я не согласен, что это моя зона развития». В этот момент HR полезно не только смягчить формулировки и начать с сильных сторон, выходя на зоны развития, но и показать, что он выступает не экзаменатором, а партнёром, у которого нет задачи навязать своё мнение. Обратная связь — это возможность для сотрудника посмотреть на себя со стороны, а выводы можно сделать вместе с HR, в том числе корректируя их.
5. Не оставляйте сотрудника один на один с его планом развития
Оценка принесёт пользу и участнику, и заказчику, только если сотрудник будет планомерно и системно работать над своими зонами роста. Ошибочно думать, что для этого достаточно составить индивидуальный план развития. Сопровождение работы над ИПР, помощь в развитии — это отдельная задача HR. Особенно если на старте оценки вы указывали развитие её ключевой целью.
На сессии обратной связи сверьтесь с сотрудником, что выбранные зоны роста действительно важны в его работе, помогите выбрать оптимальную нагрузку и сбалансировать форматы работы. Идеальный сценарий сопровождения ИПР — регулярные встречи или follow-up звонки, на которых вы будете обсуждать реализованные действия, их эффект в выполнении рабочих задач, корректировать и дополнять план при необходимости. Как минимум — оставьте участнику контакты HR и пообещайте помощь в работе над планом, если у него возникнут трудности. Можно также вовлечь руководителя сотрудника в развитие отдельных его компетенций и предложить руководителю обращать внимание на динамику работы. Это поддержит мотивацию сотрудника к развитию.
Главное
Сотруднику бывает непросто принять результаты по итогам оценочных мероприятий: он может опасаться санкций и неприятных последствий, не доверять процедуре в целом и сомневаться в её ценности. Чёткое понимание участником целей оценки, связь требований к людям в компании с её стратегическими задачами, мягкость в формулировании зон роста, фокус на общих выводах оценки и совместное планирование того, как HR будет поддерживать сотрудника в работе над планом развития, — 5 факторов, которые помогут сделать процесс обратной связи максимально полезным для участников оценки и её заказчиков.
