Содержание
- HR влияет на операционную эффективность через работу с командой
- Как разработка и оценка компетенций повышает операционную эффективность
- Workforce planning сессии
- Обучение руководителей HR-основам
- Операционная эффективность: главное
Сегодня операционная эффективность перестаёт быть абстракцией. Бизнесу нужно понимать, где теряется результативность, какие процессы перестали работать эффективно, какие роли критичны, а какие — требуют переосмысления.
В этой парадигме HR получает возможность влиять на ключевые решения, потому что именно через процессы, людей и требования к сотрудникам можно усилить устойчивость системы и сфокусировать её на получении результата.
Эксперты Formatta, анализируя текущие запросы клиентов, отмечают: рынок меняется: компании всё чаще приходят не за разрозненными инструментами, а за работающими системами — управлением талантами, кадровым резервом, Performance Management, внедрением компетентностного подхода. Чтобы в конечном итоге HR-процессы имели более прямое влияние на операционную эффективность и достижение бизнес-целей.
- Решения по людям нужно принимать быстрее, прозрачнее и жёстче.
- Структура меняется быстрее, чем люди успевают адаптироваться.
- HR-процессы не дают бизнес-эффекта.
Отсюда возникает ключевой вопрос с точки зрения повышения операционной эффективности: кто приносит результат и за счёт чего.
Основная плоскость HR-влияния — состав команды и функциональная «жизнеспособность». Многие компании сегодня хотят чётко понимать: закрывают ли текущие люди те задачи, которые стоят перед функцией или подразделением. Отсюда — рост запросов на оценку функциональных компетенций, особенно в условиях реструктуризации, внедрения новых технологий, объединения подразделений.
«Компании хотят понять, насколько функция в текущем составе способна выполнять свою задачу. Это сдвигает фокус в сторону честных решений: кого развивать, кого смещать, кого усиливать наймом, а где — прекращать тянуть тех, кто не даёт результата», — говорит Ульяна Хрусталёва, руководитель отдела Formatta.
По сути, речь идёт о проверке слаженности и функционирования в команде:
- Каких компетенций не хватает или они уникальны и потому в зоне риска.
- Где компетенции дублируются, «размываются» по разным отделам.
- Какие роли перегружены, какие — становятся бутылочными горлышками.
- Какие участки процесса или параметры результата — не входят ни в чью зону ответственности.
«Иными словами, это анализ целостности: насколько состав функции в людях способен решать задачи, которые перед ней стоят, и что нужно изменить, чтобы это стало возможно», — дополняет Станислав Павлов.
При этом важно фокусироваться не столько на «ключевых людях», сколько на ключевых ролях, без которых бизнес не способен расти. Удержание ключевых людей все так же в фокусе, но для операционной эффективности нужно не цепляться за конкретных сотрудников, а видеть риски, управлять ими и обеспечивать кадровую защищенность на тех ролях, которые в большей степени определяют результат компании. И уже применительно к этим ролям выстраивать резерв и регулярную оценку. Здесь хорошо работает простая метрика: key people на key positions — сколько критичных ролей закрыто людьми нужного уровня.
Отдельная составляющая — сами требования к людям: какие компетенции и профессиональные навыки нужны для результата на конкретной роли.
«Разработка сквозных функциональных компетенций на основе модели деятельности всё чаще нужна компаниям, чтобы проверить, нет ли в требованиях функциональных дублей и, наоборот, ни за кем не закреплённых областей», — отмечает Ульяна Хрусталёва.Нередки кейсы, когда на разных позициях с разными должностными инструкциями и за разные деньги сотрудники делают одно и то же. Почему это происходит? Потому что: так исторически сложилось; однажды не отследили; до сих пор подразделению было проще закрывать на это глаза. Но должно ли так оставаться? В этой точке важно взвесить все “за” и “против”, так как у любой, даже самой неэффективной конфигурации, есть свои выгоды и способ достижения результата. Аудит подсвечивает проблему, консультанты разрабатывают рекомендации на основе опыта консалтинга и бенчмаркинга, но решение всегда остается за компанией.
Станислав Павлов, партнёр и CPO Formatta, подчёркивает: «Первое, что можно сделать для повышения операционной эффективности с точки зрения требований к команде, — это выявить и сфокусироваться на тех компетенциях и ролях, которые по-настоящему определяют и драйвят эффективность. Не «замерить всё» и не «обучать всех и всему», а выделить то, что позволяет компании достигать целей, и на этом сосредоточиться».
Моделирование компетенций и профилирование позиций позволяют:
- Зафиксировать, что именно даёт результат на роли;
- Увидеть, где процессы дублируются через людей и функции;
- Понять, какие ожидания к людям пока вообще не артикулированы — но с точки зрения стратегических целей важны.
Как разработка и оценка компетенций повышает операционную эффективность: примеры проектов
Во многих проектах первые инсайты приходят именно на этапах моделирования и оценки компетенций. Так, например, было в недавнем проекте для производственной компании, где наша команда помогала актуализировать модель компетенций, а затем проводила оценку по уточнённой модели.
Анастасия Маслюкова, руководитель направления разработки HR-решений: «По результатам оценки заказчик увидел, что некоторые компетенции дублируются в разных отделах. Когда перешли к этапу профилирования с руководителями, выяснили, что часть процессов и зоны ответственности действительно дублируются, что уже тогда навело на мысль о пересмотре структуры и задач. А после проведения оценки мы решили не останавливаться на общем рейтинге с указанием уровня развития компетенций, но разложить все требования к людям по этапам технологического процесса: так мы показали, на каком этапе какие компетенции нужны и какие на текущий момент требуют развития до целевого уровня. По результатам оценки стало чётко видно: какие именно этапы в зоне риска — из-за недостаточного уровня развития ключевых компетенций или их уникальности. Эти данные позволили клиенту направить усилия по развитию и обучению именно на критичные области, угрожающие устойчивости и эффективности процессов, а также подсветили слабые места в организационной структуре».
Такие выводы невозможно получить из анализа только структуры — они видны именно через описание и оценку деятельности и компетенций людей.
В другом проекте разработка функциональных компетенций помогла компании оптимизировать реструктуризацию: изменение оргструктуры, перераспределение функций. Оценка стала инструментом проверки:
- Есть ли в команде люди с нужными компетенциями под целевую модель.
- Что нужно дозакрыть через подбор или развитие текущей команды.
Workforce planning сессии: от данных к решениям по людям
Когда процессы описаны, требования к людям — зафиксированы, компании могут идти дальше: к принятию решений. Всё чаще мы фасилитируем этот процесс в формате workforce planning сессий с представителями HR и бизнеса. Такая сессия помогает увидеть весь кадровый ландшафт целостно. На таких встречах руководители и HR вместе обсуждают планы, вызовы, принимают решение о перестановках внутри компании / функционального подразделения, об обучении сотрудников, об открытии вакансий. Эффект становится ещё сильнее, если перед этим есть данные оценки — тогда обсуждение опирается не на ощущения, а на факты.
«На сессии мы помогаем бизнесу и HR проанализировать текущее состояние команд, спрогнозировать будущие потребности с учётом стратегии и вызовов и наметить необходимые шаги по развитию, ротациям, найму и другим управленческим решениям», — комментирует Анастасия Маслюкова.
После настройки процессов и стратегического планирования персонала — обучение руководителей HR-основам
Многие проекты по повышению операционной эффективности через призму HR не обходятся без просветительского контура и приземления HR-процессов на уровень каждого конкретного руководителя: даже идеальная система не работает, если руководители не знают, как ей пользоваться.
«Базовая грамотность руководителей по HR-темам (как оценивать э) — основа эффективной работы с командой: как проводить встречи в рамках Performance Review, как выстроить системную обратную связь, как спрофилировать ключевую роль, как оценить подчинённого. И в этой связи мы наблюдаем рост запросов на обучение по этим темам именно руководителей. Потому что даже выстроенная система не заработает, если руководители не умеют говорить с людьми о результатах и их развитии. Здесь особенно актуальны короткие практико-ориентированные форматы для менеджеров, чтобы они могли пользоваться инструментами, а не просто «жить рядом» с ними», — говорит Алёна Мачулина, руководитель направления оценки персонала Formatta.
Операционная эффективность: главное заключение
Операционная эффективность в современных реалиях требует от HR не просто оптимизации затрат, а прицельного фокуса на процессах, людях и требованиях — тех, что обеспечивают бизнесу результат. HR, готовый вести диалог с бизнесом именно в этой логике, выходит за рамки сервисной функции и становится стратегическим партнёром, также несущим ответственность за управление результативностью бизнеса в целом.
