Галина Подовжняя, HR-директор компании 3М в России и СНГ — о том, как трансформируется роль HR, как 3М поддерживает сотрудников в пандемию, как на результаты компании влияет человекоцентричность корпоративной культуры, сколько усилий и времени нужно, чтобы построить бренд HR-директора, и многом другом — в нашем подкасте Ясен HR:
Про путь к роли HR-директора
Галина, добрый день! Давайте начнём с карьерных вопросов. Мы уже приглашали к нам в подкаст HR-директоров, и все они приходили на эту позицию очень разными путями. Ваш путь, насколько я могу судить, — квинтэссенция классического карьерного пути: вы были HR BP в Coca-Cola HBC, отвечали за крупную функцию. Как вам кажется, это и есть самый правильный путь? Или в HR-директора можно приходить с разных позиций?
Я думаю, что есть много разных путей к позиции HR-директора. Мой путь — один из возможных, и, если честно, я не считаю его лёгким. Можно прийти на роль HRD из других функций, из руководителя центра экспертизы — особенно из направления, связанного с развитием талантов. Путь к HRD из бизнес-партнёров — тоже хороший, он даёт полезный трек.
Когда вы перешли с позиции HR BP на позицию HRD, что поменялось в вашей работе? Что оказалось самым сложным?
Основное изменение — в расширении зоны ответственности. Меняется уровень стейкхолдеров, с которыми ты разговариваешь. Меняется уровень принятия решений — соответственно, и твоё влияние на организацию тоже серьёзно возрастает.
Вы сформировались как HR в компании Coca-Cola Hellenic, и это уникальная компания, я бы назвал её кузницей HR-кадров. Мы в Formatta много работали с разными HR-специалистами Coca-Cola Hellenic. И сейчас сложно найти кого-то, кто не стал HRD, HR BP или руководителем центра экспертизы какой-нибудь крутой компании, даже если в Coca-Cola начинал с не очень высокой позиции. На ваш взгляд, что такого есть в Coca-Cola, что делает её такой замечательной кузницей кадров?
Я до сих пор искренне убеждена, что работа в Coca-Cola Hellenic — лучшее, что может случиться на российском рынке труда. Во-первых, в компании очень мощная экспертиза: правильно выстроенная HR-функция с самыми передовыми технологиями, а во-вторых, внутри организации очень правильное отношение к HR. Мне кажется, комбинация этих двух вещей и делает людей, которые хотя бы немного работали в Coca-Cola Hellenic, успешными и востребованными кандидатами.
Точно соглашусь с тем, что отношение к HR — такое, каким и должно быть: настоящее бизнес-партнёрство, а не партнёрство только на бумажке. Часто ли такое бывает, что вас зовут в организацию, а вы понимаете: «Нет, не моё, не тот уровень процессов, не тот уровень отношений, не тот уровень развития HR, не пойду»? Или, наоборот, для вас это был бы скорее вызов: поднять HR на тот уровень, на котором он должен быть?
Если я понимаю, что в организации сугубо сервисное понимание HR или сам HR находится в зачаточном состоянии, и это значит, что профессионально мне придётся делать шаг на 20 лет назад, то как бы красиво ни называлась позиция, с моей точки зрения, профессионально идти в эту компанию нет смысла.
Как звучит запрос бизнеса к HR в организации, где вам было бы неинтересно, если это переложить в конкретные индикаторы?
Если задача формулируется как «что-то поддержать на существующем уровне» или «оптимизировать» — это точно неинтересно, особенно неинтересны
эти задачи HR-у с моей школой, с моей закалкой. Мне интересно внедрять что-то новое, поэтому задачи трансформационные, которые предполагают выведение организации на новый уровень, — это то, сделало бы предложение привлекательным.
Какой совет вы бы дали тем HR, которые ищут позицию HRD и смотрят на разные компании?
Нужно внимательно смотреть на корпоративную культуру организации и ценности — декларируемые и реальные. Очень много разговаривать, прислушиваться, как с тобой беседуют и хантеры, и стейкхолдеры, и твой будущий руководитель. Максимально собирать информацию с рынка, чтобы уловить разницу между тем, что декларируется, пишется на сайтах, и тем, как устроено на самом деле. Потому что если вы как кандидат не срезонируете по ценностям, это будет неуспешная история. Думать про себя, что ты как HR сможешь поменять корпоративную культуру, — это очень сильно переоценивать себя.
Про 3М
Перейдём к 3М. Мне кажется, есть такие компании, про которые все слышали, но никто точно не скажет, чем они занимаются. С Coca-Cola Hellenic всё понятно: производится кока-кола, наливается в бутылочки или баночки, а потом разъезжается в магазины или Макдоналдс. А вот если, как в программе «Сто к одному», спросить 100 человек на улице, думаю, максимум человека 2–3 смогут внятно сказать, чем занимается компания 3М. Я в своё время разобрался с этим, когда прочитал книжку Джима Коллинза «Построенные навечно». Можете кратко рассказать для чайников, чем на самом деле занимается компания 3М?
Во-первых, я сама когда-то была точно таким же чайником. Когда мне позвонили из агентства с вопросом, а не хочу ли я попробоваться на роль HRD в компании 3М, моя реакция была: «Какая такая 3М?». И консультант очень удивился: «Галина, вы что, не знаете? 3М — это же постики». Ах, постики, подумала я, я очень люблю постики:) Зашла на сайт, всё внимательно посмотрела и поняла, что я хочу присоединиться к 3М. Это огромная международная корпорация, основанная на использовании научных технологий. В сердце 3М — наука, у нас очень большое подразделение Research&Development, около 7,5 тысяч человек. 3М занимается научными разработками в самых разных областях: от полимеров и абразивов до медицины. Например, волшебные гипсы, бинты, очень много дентал-технологий. И эти новейшие разработки компания применяет в различных сферах деятельности людей.
А есть производство в России?
В России есть завод в Волоколамске, который в первую очередь производит средства индивидуальной защиты. Но постики мы там тоже выпускаем:)
Про пандемию
Последние полтора года — это, конечно, годы пандемии. Для вашей компании что было самое важное в прошлом году? В целом и с точки зрения работы с персоналом?
У нас был и остаётся до сих пор один необсуждаемый приоритет — безопасность сотрудников. Это очень сильно определяется корпоративной культурой 3М, очень человекоцентричной. Для нас сотрудник — точка отсчёта. Для меня как для человека с кока-кольским прошлым очень сложно было принять установку, что человек важнее результата. Это такая глубинная установка, она пропитывает все процессы и в конечном итоге даёт очень хорошие результаты. Поэтому безопасность — это первый приоритет при принятии всех решений, при перестройке процессов. У нас есть глобально разработанная программа четырёхступенчатого возвращения к новой нормальности, и я, честно говоря, не знаю, когда мы дойдём до четвёртой ступени, мы по сю пору находимся на второй. Это значит, что очень жёстко ограничен доступ в офис. Мы настаиваем, чтобы люди работали из дома. Второе — нам нужно было перестроить на удалённый режим работы все процессы за исключением завода, но таким образом, чтобы не обрушить результаты. И мы это сделали. Наш финансовый директор, подводя итоги 2020 года, сказал, что если вы посмотрите на наш P&L, вы не увидите там кризиса.
Немножко провокационный вопрос: вы упомянули человекоцентричную культуру. При этом вы сказали: «У нас очень ограничен доступ в офис, потому что мы заботимся о безопасности». Получается, культура человекоцентричная в том плане, что компания решает, что для человека лучше? А если сотрудник горит вернуться в офис и считает, что ему там психологически безопаснее, потому что три собаки, две кошки и четверо детей не жужжат над ухом, получается, у него нет такой возможности?
Разобью ответ на стратегический и тактический. Стратегически — да, компания несёт ответственность за безопасность сотрудников и поэтому определяет, как будет устроена рабочая жизнь людей в период пандемии. Мы сейчас пытаемся убедить наших европейских руководителей, что в Москве жизнь нормальная, а нам отвечают: посмотрите на статистику заболеваемости, цифры ваши рассказы не подтверждают. Вот когда цифры подтвердят, мы вам разрешим перейти на более свободную фазу 3. Да, компания несёт ответственность за безопасность, здоровье и жизнь сотрудников. Тактически здесь, в России, я могу знать, как устроена жизнь каждого сотрудника. У нас есть сотрудник, который живёт в однокомнатной квартире с двумя малышами, и он первые полгода был вынужден работать на балконе. Мы понимаем, что это сложно. Конечно, мы включили его в список людей, которые могут приходить на работу в офис. Скажем так, мы осознанно применяем наши практики.
С точки зрения well-being, что вы делали, чтобы поддерживать сотрудников в более-менее спокойном и позитивном состоянии?
Я скажу так: чего мы только не делали. Мы в HR выбрали визуальную метафору зонтика, то есть постарались раскрыть зонтик защиты над организацией. Первое — отправили людей по домам, и нам понадобилась неделя-две, чтобы сориентироваться, как работать в таком режиме. Одно из первых важных направлений, которое мы стали реализовывать вместе с нашей замечательной функцией PR, — коммуникация. Люди сидят по домам один на один с экраном ноутбука, неопределённость нарастает, и очень важно разговаривать с людьми, рассказывать, что происходит. Это было большое направление, мы внедрили формат еженедельных коммуникационных собраний — town hall’ы — где генеральный директор, я и руководители бизнеса рассказывали, что происходит в мире, в глобальной компании, какие решения мы принимаем и почему. А во-вторых, мы стали думать, как поддерживать сотрудников. Мы сразу решили, что у нас нет задачи просто выжить. Мы хотели, как бы пафосно это ни звучало, рассматривать кризис как точку роста, поэтому мы стали делать много в области развития сотрудников. Но у 3М есть такая особенность — мы очень осторожно относимся к привлечению внешних экспертов.
То есть вы довольно закрытая компания?
Не то чтобы массово мы приглашали внешних тренеров. К примеру, было понятно, что нужно поработать с компетенцией «управление удалёнными командами», но я смотрела разные тренерские программы, видела там пункт «Как контролировать» и сразу понимала, что этот прекрасный харизматичный тренер не зайдёт. В нашей организации рассказывать, как контролировать людей, — путь к неуспеху. У нас слово «контроль» в принципе не звучит. И мы организовали upskilling компетенции «управление удалёнными командами», максимально задействуя внутренние ресурсы. Это стало очень хорошей точкой развития для наших ребят. Ещё мы подумали: а ведь отличное время для того, чтобы поговорить, как развивать карьеру в 3М. Организовали очень много мероприятий, в том числе сделали career playbook — всё собственными ресурсами. Отдельное большое направление было связано с well-being. Мы исторически много этим занимаемся, и мы напоминали нашим ребятам: у нас есть employee assistance program, пожалуйста, обращайтесь, там высококвалифицированные специалисты, психологи, которые вам помогут, если вы испытываете состояние внутренней тревоги.
Обращались?
Да, обращались. У нас и внутри собственный психолог есть, и к ней тоже обращались, поэтому мы действительно много занимались психологической. Мы занимались поддержкой деток наших сотрудников. С одной стороны, мы детей вовлекали, с другой — давали время отдохнуть мамам и папам. В основном, всё делали волонтёры, наши сотрудники. Я, например, читала книжки. Играли в фанты, проводили кулинарные завтраки. И очень много активностей было связано с physical well-being, потому что это важно. У нас было огромное количество челленджей, первый этап мы закончили командным step challenge. У нас грандиозная цифра participation rate — 70% организации приняло участие, несмотря на очень символические призы. Люди бились за футболки, но накал страстей был такой, как будто бы на кону чемпионство мира.
Participation rate 70% вообще наводит на мысль о том, что людей туда палками загоняли: он какой-то нечеловеческий.
Вообще никого никуда палками не загоняем. Для нас это был сигнал того, что люди соскучились по командным формам взаимодействия, и им нужна соревновательность в том числе.
Получается, нет никакой серебряной пилюли и лучшего инструмента, который работает. Фактически вы достигали своей цели объёмом постоянной коммуникации и разнообразием форм взаимодействия?
И ещё тем, что старались поддерживать контакт с каждым сотрудником. Это было время, когда мы понимали, что нужно прокоммуницировать с каждым. Хотя бы раз в две недели онлайн, one-to-one HR BP спрашивал: «Что у тебя происходит? Как ты себя чувствуешь? Нужна ли какая-то поддержка?».
А насколько тяжело находить людей, которые впишутся в вашу корпоративную культуру на внешнем рынке?
Я вам скажу так: сложно, но можно. В вопросе cultural fit мы никогда не идём на компромисс: экспертизу можно нарастить, компетенции можно помочь развить, ценности не привьёшь. В подборе используем классические инструменты: тестирование, интервью по компетенциям, центры оценки, панельные интервью. Они помогают убедиться, что кандидат, которого мы берём в компанию, — наш человек.
Как вам кажется, какой процент сотрудников захочет полноформатно вернуться в офис?
Никто.
Вообще никто?
Да, мы это знаем, проводили опрос о том, насколько люди чувствуют себя в безопасности, как они оценивают свою эффективность, работая в удалённом режиме, готовы ли вернуться в офис, и если готовы, то в каком формате. Никто не готов на 100%.
Удивительная статистика.
Самый популярный вариант — гибридный режим, и мы уже меняем наши локальные нормативные акты, чтобы внедрить его. Наверное, 3+2 — тот режим, в котором будут работать наши сотрудники. Также у нас разрешено 30 дней работать из любой точки мира. Есть сотрудники, которые уже воспользовались этим: работали на Мальдивах, в Турции. То есть мы активно внедряем самые разные форматы дистанционной работы.
Не мог не улыбнуться: вы с такой гордостью рассказываете про 30 дней работы из любой точки мира, и я понимаю, что для большинства организаций это передовая практика. Нам же, людям консалтинга — где у тебя компьютер, там у тебя и работа, включая отпуск — это слышать непривычно, как будто из другой жизни. Но при этом у нас есть многие клиенты, в том числе очень уважаемые организации, у которых была большая проблема с переходом на удалёнку. Поэтому, наверное, 30 дней из любой точки мира — это действительно большой шаг вперёд для огромной организации.
Да, кроме того, мы не поощряем работу во время отпуска. Мы считаем, что баланс работы и личной жизни — это важно, это часть well-being. А то, что мы разрешили сотрудникам работать из любой точки мира, — да, для нас это важный шаг.
Когда вы говорите, что не поощряете работу из отпуска, это значит, что вы делаете что-то, чтобы человеку не надо было включаться в рабочие вопросы, или же вы активно пресекаете такие вещи, если видите, что сотрудник что-то делает в отпуске?
У нас никаких директивных способов коммуникации с сотрудниками нет вообще. Но наша идеология и корпоративная культура говорит: когда ты в отпуске, отдыхай, пожалуйста, ты же очень профессиональный человек, ты так устроил все процессы, что они могут функционировать и без тебя. В этом твоя крутость, а не в том, что ты будешь в 4 часа утра что-то делать на Кипре.
То есть когда ты работаешь из отпуска, это скорее потенциальный индикатор недостаточной эффективности?
Сейчас есть такое выражение: зелёная продуктивность и незелёная продуктивность. Вот это та продуктивность, которая непродуктивная:)
Про личный бренд
Немножко про личные вопросы: вы один из тех HR-директоров, которые давно и осознанно много внимания уделяют построению персонального бренда. В какой момент вы поняли, что это важно?
Сложный вопрос. Наверное, я начала это делать неосознанно. И, кстати, не могу сказать, что я очень успешна в этом. Относительно недавно на меня через агентство вышла хорошая компания, чтобы обсудить возможную позицию HR-директора. А я считаю, что неважно, хочешь ли ты реально уходить или нет, но пообщаться, когда к тебе приходят с таким предложением, нужно. Я откликнулась и получила обратную связь через агентство, что та компания вынесла вердикт: «Мы бы хотели кого-нибудь более известного». Это важный сигнал, и я некоторое время думаю над этим.
А в целом я очень хорошо отношусь к социальным сетям. Это важный канал коммуникации в мире, в котором мы живём. Отрицать наличие социальных сетей можно, но насколько продуктивна эта позиция — другой вопрос. Для меня это способ общения с миром, друзьями, коллегами.
Ваш профессиональный опыт, в том числе опыт интервью с потенциальными работодателями, говорит, что персональный бренд скорее помогает или мешает?
Во-первых, у меня не очень много переходов, и мой последний переход никак не был подкреплён присутствием в соцсетях. Но сейчас это не вопрос поиска новой работы, а скорее вопрос взаимоотношений внутри профессиональной среды, обмена опытом. Это возможность поделиться чем-то, что ты знаешь и умеешь. Поэтому я думаю, что присутствие в соцсетях — это в первую очередь вопрос развития тебя как профессионала.
Про танцы
Я знаю, что с точки зрения хобби вы активно увлекаетесь танцами. И если я не ошибаюсь, то конкретно вы танцуете танго?
Аргентинское танго в том числе.
А что ещё?
А ещё я танцую то, что называется caribbean mix — сальса, бачата, ча-ча-ча. И линди-хоп.
Почему танго? Почему про это спрашиваю: всё-таки танго — специфический танец, он сильно зависит от партнёрского взаимодействия. Как вы пришли к тому, что именно танго?
Мой приход в танцы произошёл за два раза. Первый раз приехала в клуб, в котором я занимаюсь, увидела аргентинское танго и подумала: я же приехала клубными танцами заниматься, а тут скукота какая-то. Развернулась и уехала. Видимо, было ещё не время. А потом спустя два или три года я приехала, и всё совпало. Это танец с ярко выраженной драматургией внутри. Очень эмоциональный, но ещё и интеллектуальный танец, с мощной психологической подложкой, очень интересной ролью женщины и очень глубокой историей взаимоотношений партнёров и партнёрства. Что такое социальный танец — это значит, что он не поставлен. Я никогда не знаю, что произойдёт в следующую секунду, куда, на какую фигуру меня поведёт партнёр. Танго — это моя большая страсть. А когда я съездила в Аргентину, побывала в этой аутентичной культуре, побывала на милонгах, то это стало любовью всей жизни.
Можно ли танцевать с незнакомым партнёром или это очень сложно?
Да, в этом и есть смысл. Каким образом происходит образование пары? Танцоры приходят на милонгу, мужчины и женщины не знают друг друга, и через взгляд — это называется кабесео — посылают приглашение. Если взгляды совпадают, то два абсолютно незнакомых человека, мужчина и женщина, выходят на паркет и рождается танец, рождается танго-история.
Очень круто. Что-то в этом есть такое про риск и адреналин. Ты никогда не знаешь, что будет дальше.
Да.
Какое самое запоминающееся танго вы станцевали в своей жизни?
Я думаю, оно ещё впереди.
Про книги
Есть ли какие-то ещё увлечения, помимо рабочей жизни, которые так же сильны, как танцы?
Чтение. Я из очень читающей семьи, а папа в детстве иногда говорил: «У нас не квартира, и изба-читальня». Одно из ярких воспоминаний детства: папа приносит стопку новых книжек, ты открываешь их и чувствуешь запах около корешка, для меня это до сих пор один из лучших ароматов. Я фанат бумажных книг. Хотя бизнес-книги всё-таки удобнее читать в электронном формате.
Читать или слушать?
Я не воспринимаю аудиокниги, они проходят мимо меня.
Как удаётся уделять время на чтение?
У меня бывают периоды, когда я перестаю читать. Я себе в качестве награды говорю: «Вот сейчас доделаю этот проект, а потом прочитаю 5 книжек». Потому что если не ограничивать себя, я бы читала каждый день. Но есть и важные проекты, которые надо завершить. Для меня чтение не усилие. Кстати, к вопросу о том, как приучить детей читать. Когда наши дети видят нас с книгой, когда мы берём детей в книжный магазин, и для них это тоже превращается в праздник — сейчас мы купим много красивых книжек — они очень естественно в эту культуру включаются.
Кто ваши любимые авторы?
С возрастом меняются. Если бы вы меня спросили в 19 лет, я бы сказала Александр Грин и «Алые паруса». Потом я очень долго любила Айрис Мердок. Первые её романы, до тех пор пока у неё не начала прогрессировать болезнь, считаю очень сильными психологически, особенно «Чёрного принца». А сейчас люблю Донну Тарт, ещё Янагихару, её «Маленькую жизнь» считаю одним из выдающихся романов.
А есть какие-нибудь книжки, которые вас разочаровали?
Книжка, которую я с трудом дочитала до конца, — «Атлант расправил плечи» Айн Рэнд. Всё во мне бушевало и бастовало, пока я её читала, но я её домучила.
Какие книги любящая читать Галина Подовжняя, в том числе из бизнес-литературы, посоветовала бы нашим зрителям и слушателям?
Должна признаться, у меня достаточно специфическое отношение к бизнес-литературе. Я считаю, что даже среди классических бизнес-бестселлеров очень много плохо написанных книг. Много книг, в которых 90% — это вода, а суть — в 10 оставшихся процентах. Из тех книг, которые реально сдвинули моё сознание и произвели впечатление, — Нассим Талеб. Его я бы порекомендовала. Сейчас его книги приобретают особую актуальность.
Про трансформацию роли HR
Дайте среднесрочное предсказание: как будет развиваться HR?
То, что я вижу: произойдёт миграция существенной части того, чем занимается классический HR, в бизнес. Совершенно не зря у нас в 3М нет позиции менеджер, есть позиция people leader. И я думаю, что HR будет менее явным в своём присутствии и влиянии на бизнес-процессы. Наша задача будет научить, поддержать, сфасилитировать, смодерировать. То, чем сегодня занимаются HR, всё больше будет уходить в функционал линейных менеджеров. Я не зря всегда говорю, что 80% своего времени хороший руководитель тратит на команду. И руководит не проектами, не процессами, не системами, а людьми.
А HR будет трансформироваться в эксперта-наставника в том, как быть этим people leader?
Да, чтобы в нужный момент помочь, подсказать, покоучить, поменторить. Например, сейчас 3М меняет процесс рекрутмента, это не будущее, а реальность: HR выходит из процесса рекрутмента, роль talent acquisition специалиста — сделать первичный скрининг резюме, а на всех последующих этапах только бизнес, HR нет нигде.
Интересно.
Мне самой очень интересно.
И напоследок поделитесь тремя необычными фактами о себе.
Я увлекаюсь танцами. По образованию я философ, у меня в дипломе написано, что я философ, этим я отличаюсь от Платона и Канта, у которых таких документов об образовании не было:) Я очень люблю писать, с детства мечтала о карьере писателя, училась на разных писательских курсах, и у меня даже есть один опубликованный рассказ.
Все выпуски подкаста "Ясен HR" можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
