Разработка кейс-теста для одной из крупнейших IT-компаний России

IT-компании, как правило, сильны в оценке и развитии хардов, при этом софты требуют особого подхода: часто у сотрудников нет понимания, что им необходимо развивать из менеджерских качеств, а у компании не всегда есть чёткое видение, кто может перейти на более высокую должность. Такая ситуация оказалась характерной и для одного нашего клиента, крупнейшей IT-компании России.

Компании было важно внедрить системное развитие менеджеров в части софтов. Первым шагом решения этой задачи стало описание необходимых управленческих компетенций и объёмные программы развития этих навыков для разных уровней позиций. Затем важно было дать менеджерам инструмент, который помог бы им самостоятельно увидеть, какие именно управленческие навыки требуют внимания, и исходя из этого выбрать необходимые программы. Параллельно ответить на вопросы: «Что вообще в компании с уровнем развития управленческих компетенций сейчас? Какие прокачаны, а какие западают?».

Так возник запрос на разработку оценочного решения, с которым компания обратилась в Formatta.

Требования к инструменту оценки

• Решение нужно было запустить на 1000+ менеджеров и оценивать руководителей регулярно.
• Сама оценка должна была проходить быстро и в комфортном для участников формате: объёмные инструменты и длительные процедуры оценки в IT-компаниях не приживаются.
• Ещё одно важное требование к решению: оно должно было отражать культуру и специфику процессов компании, чтобы руководители узнавали себя, задачи и челленджи в заданиях. При этом компания представляет собой экосистему из десятка разных сервисов, поэтому контент и процесс оценки должен был быть понятным для представителей разных сервисов и функций.

Кейс-тест — быстрая, массовая digital оценка

Мы предложили разработать кейс-тест, который отвечал всем этим требованиям. Кейс-тест — или SJT (situational judgement test) — моделирует конкретную рабочую ситуацию и предлагает несколько вариантов действий. Все сценарии поведения допустимы, среди них нет очевидно верного или неверного. Однако выбранный вариант говорит, насколько участник оценки проявляет требуемые компетенции, разделяет ценности компании или готов соблюдать принятые подходы и стандарты работы.

Преимущества кейс-теста: он позволяет проводить регулярную массовую оценку, легко масштабируется и не требует времени асессоров благодаря тестовому формату. При этом удобен для самих участников за счёт диджитал-формата и вовлекающих заданий, в которых участники узнают себя. Кроме того, это кастомная разработка, благодаря этому можно было разработать инструмент, с одной стороны, максимально приближенный к реальному рабочему контексту, а с другой — сделать его универсальным для сотрудников разных сервисов внутри компании.

Процесс разработки SJT

В ходе разработки провели интервью с ролевыми моделями по каждой из компетенций — сформировали пул ситуаций и поведенческие примеры: по каждой компетенции подбирали ситуации, в которых руководители часто отступают от ожидаемых моделей поведения.

К примеру, компания активно декларирует ценность развития людей, при этом руководители привыкли отдавать задачу человеку, который уже хорошо проявил себя в подобной работе, а не поручают её сотруднику, который может прокачать на ней скиллы и научиться чему-то новому.

К каждой ситуации сформулировали с экспертами варианты действий, отделили конструктивное поведение от допустимого, но менее соответствующего компетенции. Разработали кейсы так, чтобы в каждом лучший вариант работал на два индикатора компетенции из корпоративной модели, нейтральные — на один, а негативный не соответствовал бы ни одному индикатору, при этом выглядел жизнеспособным.

Затем мы верифицировали базу кейсов с внутренними экспертами и внесли корректировки по их комментариям, а потом вместе с представителями HR-функции дорабатывали кейсы так, чтобы они больше соответствовали модели управленческих компетенций.

Следующим этапом провели апробацию на выборке из 200 менеджеров. Для этого разбили 98 сформированных кейсов по нескольким вариантам. Апробация позволила рассчитать параметры качества и сложности каждого кейса. Помимо этого, получили комментарии к кейсам от участников — они оценивали, насколько ситуации понятны и узнаваемы. Часть кейсов, результаты по которым не коррелировали с общим баллом по компетенции, отсеяли; часть кейсов доработали с точки зрения формулировок; большая часть ситуаций и вариантов ответов не требовали корректировок.

Примеры кейсов — до дизайна на платформе клиента

1. Чтобы сделать продукт вовремя, придётся ударно поработать. Встречусь с продактом и лидом, обсужу ситуацию и дедлайн и попрошу их организовать команду, чтобы мы успели к 30 июня запустить внутренний, а к 1 октября — внешний бета-тест

2. Вместе с командой внимательно проанализирую весь перечень фич и проранжирую их по значимости и скорости реализации. Предложу команде начать с топа рейтинга и двигаться вниз — что успеем к 30 июня, то и успеем

3. Составлю дорожную карту, как если бы мы делали все фичи, и на очередной встрече с бизнесом уточню текущую ситуацию и потребности относительно продукта. Обсужу изменение скоупа проекта, увеличение ресурсов или потенциальный сдвиг сроков внутреннего бета-теста, если скоуп останется неуправляемым

4. Вместе с командой определю самые актуальные фичи и сроки на их реализацию. На основе такого анализа отберу столько фич, чтобы уложиться до 30 июня, и спрогнозирую, сколько займёт весь скоуп. Обсужу план и решение с бизнес-заказчиком

Ты управляешь 3 командами разработки. Ты пришёл на встречу с одной из команд и случайно услышал, что они шутят о необходимости работать в выходные. Ты выяснил у тимлида, что неделю назад он допустил ошибку в расчёте ресурсов и закоммитился на сроки, в которые невозможно уложиться без работы части команды по выходным в течение месяца. Об этом он уже договорился с командой. Как ты поступишь?

1. Раз решение тимлидом уже принято, пусть действуют по плану, в дальнейшем буду отслеживать такие ситуации и включаться раньше

2. Отмечу, что тимлид сам нашёл решение в этой ситуации, но также и то, что работать в выходные недопустимо. Предложу ему дополнительные ресурсы, чтобы снизить нагрузку на членов команды

3. Обозначу, что работа в выходные — это не нормально, так как высоки риски выгорания команды. Договоримся о правилах, как поступать в таких сиутациях

4. Предложу действовать так: мониторить состояние команды и обращаться к другим мерам, когда команда начнёт терять эффективность

В результате

Компания получила инструмент диагностики компетенций, описывающий её уникальную культуру, вместе с тем, универсальный для представителей разных сервисов внутри экосистемы. Мы получили позитивный фидбек от самих участников на инструмент — люди узнавали себя в предложенных ситуациях. Сейчас компания проводит автоматизацию SJT и готовится оценивать инструментом руководителей разных уровней для того, чтобы таргетированно подходить к планированию развития.