Оптимизация структуры для финблока девелоперской компании

В 2019 году к нам обратилась девелоперская компания, известная на рынке недвижимости уже более десяти лет. В её портфеле — более 60 проектов в Москве и регионах. Год назад в компании сменился вице-президент по финансам. Первый год его работы показал, что в структуре и распределении полномочий финансового блока есть проблемные точки. С этим запросом вице-президент по финансам обратился к нам — показать возможности оптимизации процессов, структуры и численности.

У нас было 2 месяца на то, чтобы проанализировать деятельность блока и дать рекомендации по повышению эффективности его работы. В контур проекта вошло около 80 человек — весь финансовый блок, который обслуживает примерно половину из 40 юридических лиц группы компаний. Остальная часть финансовых функций децентрализована и осуществляется на местах. В перспективе планируется переход всех юридических лиц на полное обслуживание централизованного финансового блока. Поэтому мы должны были дать рекомендации по целевой штатной численности в том числе с учётом этого перехода.

Собрали первичную ФМД

Проекты по организационному дизайну начинаются со сбора функциональной модели деятельности (ФМД). Мы проанализировали должностные инструкции, регламенты и положения о финансовом блоке, то есть все нормативные документы, которые описывают деятельность его сотрудников. Итогом этого этапа стала ФМД в первом приближении — она описывает трудовые функции, действия, знания и навыки каждого сотрудника.

Провели интервью с руководителями и уточнили ФМД

Затем провели около 30 интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками, чтобы уточнить ФМД: они отмечали, где картинка на бумаге расходится с реальностью.

Опросили сотрудников и сформировали актуальную ФМД

По итогам интервью мы скорректировали ФМД, она стала основой онлайн-анкетирования о трудозатратах: 82 сотрудника финансового блока подтверждали или дополняли трудовые функции и действия, уточняли свою роль в каждом процессе — отвечает за результат / консультирует / оказывает поддержку ресурсами / получает информацию о выполнении — а также указывали, сколько времени у них занимают разные трудовые действия.

Главная проблема при сборе информации через опрос — достоверность ответов. Люди склонны переоценивать время, которое они тратят на конкретные действия, или отвечать приблизительно: если сложить время на каждое действие в течение дня, как правило, получается значительно больше 8 часов.

Поэтому мы применяем технологию нормирования: спрашиваем у сотрудника среднюю продолжительность рабочего дня, сверяем эти ответы с данными пропускной системы и нормируем часы, которые сотрудники указывают для каждого действия.

Затем собираем количественные показатели деятельности, например, сколько юридических лиц обслуживают, сколько платёжек обрабатывают. Эти данные позволяют оценить объёмы деятельности.

Сверили данные по качественным и количественным показателям деятельности с профильными экспертами

Мы сравнили итоговую информацию по трудозатратам и численности с количественными показателями деятельности. К примеру, обнаружили, что платёжным процессом суммарно занимается 7 FTE (1 FTE — эквивалент полной занятости сотрудника), а в квартал обрабатывается около 4000 платёжек. Все эти результаты предложили оценить профильным экспертам: они указывали, для каких действий численность адекватна объёмам работ, а где — завышена.

В результате сформулировали выводы по блоку в целом и по каждому подразделению

• Общие выводы по финблоку — что снижает его эффективность. Так, к примеру, указали на низкий уровень автоматизации процессов и дублирование электронного согласования в бумажном виде, нечёткость зон ответственности и принятие решений даже по рутинным вопросам руководителями, а не исполнителями. Также мы выявили, что в компании нет однозначных процедур планирования бюджетов и платежей, а отсутствие дисциплины в предоставлении информации и первичных документов приводит к тому, что очень большое время тратится на внесение корректировок, оперативные согласования, «добывание» информации из смежных подразделений. Результаты анализа также показали, что в компании фактически не выполняются некоторые ключевые для финансового блока функции, например, налоговое планирование. А по многим важным функциям отсутствуют центры методологической экспертизы. В итоге получилось 5 факторов, снижающих производительность блока.
• Результаты анализа по каждому подразделению блока: анализ загрузки сотрудников, в том числе анализ недозагрузки, точки расхождения номинальной оргструктуры и реального функционала, дублирование полномочий или пробелы в ответственности за определённые процессы.

Дали рекомендации по повышению эффективности на ближнюю перспективу

• По сокращению численности. Сопоставление трудозатрат с количественными показателями деятельности помогло определить возможности оптимизации численности. Мы показали, что без радикального изменения процессов и уровня автоматизации в блоке есть возможность безболезненного сокращения на 8 FTE. Это уменьшение численности примерно на 10% от текущей.
• По изменению структуры — например, объединить отделы, перевести сотрудника из одного отдела в другой, переподчинить сотрудников.
• По изменению процессов. К примеру, предложили ввести платёжный календарь и обрабатывать платежи 1 или 2 раза в неделю, структурировав процесс согласования.

Спрогнозировали целевую численность при высоком уровне автоматизации и переходе всех юрлиц компании на обслуживание финансовым блоком

Все примеры рекомендаций, которые мы привели выше, — из разряда быстрореализуемых и практически безболезненных: они позволяют устранить очевидные проблемы и оптимизировать процессы, не меняя их радикально. Мы сформулировали рекомендации и на дальнюю перспективу: с учётом повышения качества процессов и уровня автоматизации обосновали сокращение штатной численности на 50%. При этом целевая численность будет достаточна даже с учётом потенциального перехода всех юридических лиц на полное обслуживание финансового блока.

В результате компания получила

1. Факторы снижения производительности финансового блока и проблемные точки в структуре, процессах и численности.
2. Выводы по каждому подразделению, руководителям и блоку в целом.
3. Быстрореализуемые и относительно безболезненные рекомендации по оптимизации процессов, оргструктуры и сокращению численности.
4. Рекомендации по радикальному изменению процессов и структуры с сокращением численности блока более чем на 50%.