Оценка топ-команды сельскохозяйственного холдинга

Смена CEO, появление новых бизнес-направлений, планы на трансформацию: любое изменение в организации — отличная точка для аудита ресурсов и тех вызовов, с которыми команда готова справиться, а также пробелов и рисков, которые она для компании представляет с точки зрения достижения стратегических целей.

Задача

Именно с такой задачей к нам обратился совет директоров российского сельскохозяйственного холдинга: пришёл новый генеральный директор, компания растёт, часть ключевых сотрудников поменялась. Появилась необходимость оценить топ-команду: с точки зрения профессиональных скиллов и бекграунда новый CEO не сомневался в своих подчинённых. При этом ему было важно сосредоточиться на развивающем аспекте оценки, посмотреть на командный потенциал и увидеть, какая поддержка необходима.

Оценка должна была ответить на вопрос: «Что нужно сделать на индивидуальном и общекомандном уровне, чтобы мы смогли достичь поставленных целей?».

Этапы оценки

1. Психометрика для C-level

Первым этапом CEO и его команда прошли психометрические опросники, разработанные специально для оценки руководителей высшего звена: с одной стороны, эти инструменты дают понимание особенностей лидерского стиля менеджеров и рисков, которые этот стиль несёт для команды и организации. С другой стороны, они оценивают команду как отдельную сущность — особенности взаимодействия и того, как каждый лидер проявляет себя в группе.

Тамара Сумина

Генеральный директор Formatta, руководитель проекта

Важно, что в этом проекте все оценочные процедуры CEO проходил со своей командой, и мы убеждены, что это лучший сценарий для дальнейшего развития организации: без профиля лидера командный портрет будет неполным. Если руководитель не участвует в оценке, это делает недоступным большой и важный пласт информации о команде, о том, в каких компетенциях лидер и его команда усиливают друг друга, а какие сферы вне фокуса из-за низких результатов и менеджера, и его подчинённых. Кроме того, участие в оценке руководителя позволяет подсветить ценность развития и показать, что лидер — в одной лодке с командой с точки зрения готовности работать над собой.»‎ 

2. Глубинное интервью

После анализа результатов психометрики мы провели с каждым руководителем глубинное интервью — это позволило получить представление о карьерном треке, особенностях мотивации, личных вызовах менеджеров и их уровне компетенций в решении задач, связанных с командой, принятием решений, трансформацией подходов к ведению бизнеса.

Интервью проводили 2 executive-консультанта Formatta — это прививка от искажений и влияния харизмы топа, а также возможность получить объёмный и объективный взгляд на человека.

3. Обратная связь по итогам оценки для каждого руководителя

С каждым руководителем провели сессию развивающей обратной связи с разбором результатов. На ней также присутствовал советник по работе с персоналом компании. Его участие помогло вписать итоги оценки в бизнес-контекст и дополнить взглядом изнутри независимый рыночный взгляд на опыт и компетенции топ-команды. Это позволило максимально раскрыть развивающий эффект обратной связи, меньше говорить про баллы, пробелы и зоны роста и сфокусироваться на том, как именно данному менеджеру в его рабочем контексте стать более эффективным и при этом чувствовать себя успешным.

4. Обсуждение результатов с заказчиком

Мы представили СEO и HRD консолидированный отчёт по итогам оценки. Основными сильными сторонами команды стали высокий лидерский потенциал, устойчивость к внешним потрясениям и вызовам, высочайшая заряженность на результат.

Из проблемных зон выделили привычку к работе в режиме подвига и фрагментарность корпоративной культуры: каждой функции и лидеру был присущ свой культурный код, как следствие — возникали сложности в командном взаимодействии.

Тамара Сумина: «В целом эти проблемы неуникальны для компании, которая находится на этапе быстрого роста. Важно, что CEO в такой ситуации может их ощущать, но открыто не проговаривать с командой. Оценка придаёт этим проблемам легитимность и вес, тем самым помогая запустить открытый диалог и прийти к договорённостям о новых подходах к работе и принципах взаимодействия.»

5. Командная сессия 

Чтобы команда обнаружила в себе ресурс для решения выявленных проблем и осознала важность работы над индивидуальными планами развития, мы провели командную сессию по итогам оценки. Она состояла из 2 частей:

1. Познакомили менеджеров с результатами верхнеуровнево, без индивидуальных показателей. Обсудили командный портрет, сильные стороны (высокий уровень лидерства, готовность брать на себя ответственность) и зоны роста (неготовность к кооперации и действиям из позиции win-win).

2. Подробно остановились на результатах диагностики командных ролей: менеджеры обменялись обратной связью, сформировали action plan: определили, какие сильные стороны важно капитализировать, как компенсировать пробелы.

Ключевую задачу сессии сформулировал CEO: поскольку он сам является амбассадором развития, ему было важно, чтобы каждый менеджер осознал дальнейшую работу над собой как зону личной ответственности. Поэтому акцент в обсуждении результатов мы делали на ценности развития команды в целом и инвестиций в качество взаимодействия. А с другой стороны — подсветили важность индивидуальной работы.

Результаты

Оценка топ-команды помогла заказчику получить независимый взгляд на командный потенциал и соотнести управленческий масштаб и стиль менеджеров с уровнем вызовов, которые стоят перед компанией. А главное — обсуждение результатов оценки показало ценность развития и запустило работу над индивидуальными планами, а также над командным action plan.

Тамара Сумина: «Если вы планируете оценку руководителей, важно не только подобрать подходящие инструменты, но и продумать мероприятия по итогам, чтобы результаты не легли в стол. Командная работа не должна закончиться обсуждением отчётов: важно находить время на регулярный чек-ап взаимодействия: фиксировать, что делает его эффективным, какие правила и принципы на топ-уровне полезно распространить на всю компанию, а какие — наоборот, пересмотреть и не допустить их масштабирования.»