Интервью с Викторией Люцко, начальником управления корпоративного обучения и развития персонала «Россельхозбанка»

Об итогах 2025 года, фокусе на эффективность, развитии руководителей и требованиях к HR-командам

На конференции «Оценка персонала 2026»‎ Штата Анна Теклина поговорила с Викторией Люцко, начальником управления корпоративного обучения и развития персонала «Россельхозбанка», о том, каким для банка и команды корпоративного университета стал 2025 год, какие задачи выходят на первый план в 2026 году и как меняются ожидания бизнеса от HR. 

Виктория, как для вас прошёл 2025 год — и для банка в целом, и для вашей команды?

2025 год был для банка рекордным — и по прибыли, и по финансовым результатам, и по тому, как сработала команда. Когда мы подводили итоги, стало понятно, что все задачи, которые мы перед собой ставили, выполнены. Это был серьёзный рывок и с точки зрения работы с персоналом, и с точки зрения вклада в управленческую команду. 

Если говорить о фокусах года, то, конечно, это были удержание и отбор людей. В условиях турбулентности всё сложнее бороться за качественный персонал и удерживать его. Поэтому мы подошли к этой задаче комплексно: прорабатывали систему оценки кандидатов, выстраивали адаптацию, вкладывались в наставничество, в обучение руководителей и в карьерные треки. Когда мы говорили про удержание, очень много внимания уделяли карьере — особенно во фронте, где людям важно видеть свой следующий шаг и понимать, какие компетенции нужно развивать, чтобы двигаться дальше. 

И, конечно, открытие нашего кампуса — тоже один из результатов этой работы и в том числе показатель доверия к нам как к профессионалам, которые могут действительно помогать бизнесу в развитии компетенций.

Если выделять не всё сразу, а самый яркий проект или ключевое направление, что бы ты назвала?

Мне сложно выделить один проект, потому что изначально мы как раз и ставили себе задачу влиять на результат с разных сторон. Команда корпоративного университета у нас большая: мы отвечаем и за оценку, и за развитие, и за пул талантов, и за карьеру, и за адаптацию, и за обучение. Поэтому важно не то, что «выстрелил» какой-то один проект, а то, что удалось подойти к решению комплексно. Многие проекты мы не только придумали и разработали, но уже внедрили и по части из них получили предварительные, а где-то и финальные результаты.

Если говорить о конкретных направлениях, то это, конечно, проекты по профилированию. Для типовых функциональных сегментов мы разработали профили, которые помогают нанимающим менеджерам и функции подбора опираться не только на первое впечатление или интервью по компетенциям, но и на психометрические данные, которые мы получаем по результатам оценки. Этот проект был непростым с точки зрения сроков, но мы считаем его очень важным. Бизнес уже пробует им пользоваться, думаю, что через полгода уже сможем показать результаты и на больших данных. Важно, что бизнес разрабатывал эти профили вместе с нами — мы не делали это в закрытой комнате. Поэтому решение принято и воспринимается как своё. Сейчас задача — продолжать тестировать и при необходимости донастраивать.

Также мы много сделали по карьерным лестницам для фронта. И сейчас это начинает складываться в систему: профили, карьерные лестницы, обучение по траекториям, hard и soft skills. Всё это должно лечь в единую систему развития персонала. А 2026 год как раз и покажет, насколько это влияет на бизнес-результаты.

Как меняется ракурс в 2026 году? Какие ожидания и запросы сейчас артикулирует бизнес?

Если одним словом — эффективность. Когда мы начали думать о стратегии 2025–2030, то много говорили о том, что нам нужно оптимизировать, оцифровывать и автоматизировать процессы.

Всё, что мы уже разработали и внедрили, теперь нужно упростить, сделать прозрачным и управляемым через понятные метрики. Например, мы провели пилот по автоматизации системы адаптации, и это даёт очень интересные результаты. Теперь мы можем еженедельно видеть, сколько новичков принято, у всех ли есть наставники, проходят ли они нужную программу обучения, получают ли вовремя допуски к продажам определённых продуктов. Раньше для этого приходилось собирать данные вручную — по почте, через таблицы, подтверждения. Сейчас это становится управляемой системой.

А какие требования бизнес сейчас предъявляет к людям? Что для него особенно важно?

Бизнесу сейчас непросто: все ощущают кадровый голод. Он особенно заметен на массовых, линейных позициях, где рынок конкурентный и может предлагать более привлекательные условия. Поэтому если говорить про запрос бизнеса, то он довольно прямой: нам нужно вовремя давать большое количество качественных кандидатов, а если кандидат уже стал нашим сотрудником — как можно быстрее выводить его на эффективность. А это уже наша задача: входное обучение, адаптация, погружение в культуру, сопровождение.

Если говорить про управленческий контур, то на первый план выходят системное и стратегическое мышление, а ещё умение работать с командой. Потому что в условиях кадрового дефицита цена управленческой ошибки становится очень высокой. Если руководитель не умеет работать с людьми, команда начинает уходить, текучесть растет, возникает постоянная нехватка ресурсов, и в итоге страдает результат.

Поэтому мы очень серьезно вкладываемся в управленческое обучение — и линейного звена, и среднего звена, и топ-команд.

И еще одна важная тема — способность жить и работать в турбулентном мире, сохраняя себя как личность, за которой команда готова идти. Это уже не просто про профессиональные навыки, а про внутреннюю устойчивость лидера.

Это очень глубокая тема. И далеко не каждая компания готова говорить о ней всерьез. Как вы продаете идею, что быть в ресурсе — это тоже часть ответственности руководителя и сотрудника?

Мы начали заходить в это через тему карьеры. Когда стали говорить о карьерном развитии, один из главных тезисов звучал так: карьера — в твоих руках. Ни банк, ни руководитель, ни кто-то еще не построит ее за тебя. Ты сам ее создаешь, сам в нее вкладываешься, сам делаешь выбор, оцениваешь и рассчитываешь свои ресурсы.

Об этом мы говорим и со всеми сотрудниками, и отдельно с руководителями — на тренингах, мастер-классах, встречах с экспертами. Причем заходим очень по-разному: не только через классические тренинги, но и через темы искусства, через приглашенных экспертов, через темы энергии лидера и энергии команды. И это, кстати, очень хорошо откликается.

Это особенно впечатляет, потому что со стороны про банк часто думают как про очень зарегулированную среду. А ты рассказываешь про музыку, энергию, пространство для рефлексии — и в этом действительно много воздуха.

Мы и сами называем корпоративный университет территорией развития. И это не чья-то личная идея, а общее решение команды: делать это пространство именно таким — вдохновляющим, открытым, свободным для мысли и осмысления. Мы хотели, чтобы здесь было много воздуха, свободы и возможностей для развития. И, мне кажется, это получилось.

Это видно и по тому, сколько мероприятий у нас проходит, и по тому, что мы работаем со всеми уровнями персонала. У нас нет фокуса только на топ-менеджерах или только на специалистах. Охват обучением — 99% сотрудников, от водителей до топ-команды. Для нас это действительно системная история.

Тогда не могу не спросить про HR-команды. Какие три компетенции, на твой взгляд, будут критически важны для HR в ближайшие три года? Без чего невозможно быть полезным ни бизнесу, ни людям?

Первое — это профессионализм. Причем высокий, настоящий, в своей области. Неважно, HR это или нет: если ты отвечаешь за конкретный функционал, ты должен в нем действительно хорошо разбираться.

Второе — это коммуникативные навыки и партнерская позиция. У HR очень много внутренних заказчиков и клиентов, и наша задача — уметь слышать, понимать разные точки зрения, балансировать между интересами бизнеса, руководителей и сотрудников. Без этого невозможно быть эффективным.

И третье — это внутренняя устойчивость, умение держать баланс и быстро восстанавливаться. Я часто говорю, что нужно уметь за выходные буквально перерождаться, как птица Феникс, чтобы с новой неделей снова нести свет, энергию и результат. Без этой внутренней энергии ничего не получится.

И сюда же я бы добавила еще очень важную вещь — умение слышать обратную связь. Не обижаться на нее, а перерабатывать, делать выводы, рефлексировать, признавать, что где-то что-то можно улучшить, и двигаться дальше. Это очень важное качество для команд, которые хотят быть по-настоящему полезными бизнесу.

Не могу не задать и личный вопрос. Какая хотя бы одна практика помогает тебе за выходные «переродиться»?

Я очень люблю гулять одна. Даже в будни, когда приезжаю домой, мне достаточно 10–15 минут тишины: выключить телефон, не отвечать ни на сообщения, ни на звонки, просто чуть-чуть снять с себя поток информации и эмоций. Конечно, это спорт. И еще для меня очень важны встречи с интересными людьми, выставки, театры, общение с друзьями — все, что дает вдохновение и ощущение опоры. Это не обязательно должно происходить часто, но такие моменты очень сильно подпитывают.

Аудиоверсия — на Яндекс.Музыке

Видеоверсию подкаста смотрите на rutube: