Интервью с Диной Симановской, начальником отдела оценки и карьерного развития Билайн

О пилоте AI-инструментов в оценке и ключевых компетенциях для бизнеса и HR

На конференции «Оценка персонала 2026»‎ Штата Анна Теклина, руководитель практики сопровождения системных изменений в людях, командах и компаниях, поговорила с Диной Симановской, начальником отдела оценки и карьерного развития Билайн, о том, каким для компании и HR-функции стал 2025 год, какие процессы в оценке и карьерном развитии удалось запустить, как в компании пилотировали AI-инструменты для оценки и с какими запросами бизнес чаще всего приходит к HR. 

Дина, как для вас прошёл 2025 год и какие вызовы это создало для HR-команды?

2025 год был для нас очень бодрым. Это связано и с общим контекстом компании: перед управленческой командой стоят большие задачи по развитию бизнеса. Естественно, это напрямую влияет и на HR. Для меня этот год был вдвойне интенсивным, потому что в компанию я пришла как раз в прошлом году. И многие процессы, связанные с моей зоной ответственности — оценка и карьерное развитие сотрудников, — мы сейчас фактически запускаем с нуля. Поэтому и прошлый год, и текущий получаются очень насыщенными.

Какие ключевые проекты удалось запустить в 2025 году?

В прошлом году мы начали, а в этом уже полноценно запустили оценку в рамках цикла Performance Management. Целеполагание в компании уже было, а вот модель компетенций появилась только в прошлом году. Это тот ориентир, по которому мы теперь оцениваем людей.

В этом году мы запустили оценку по компетенциям в формате 180/360. С учётом масштабов компании это довольно сложный процесс. В периметре оценки у нас около 17 тысяч человек. И сложность здесь не только организационная, но и связанная с восприятием: любая оценка — это изменения, а изменения всегда вызывают тревогу. Поэтому огромная часть работы — это не только сама методология и автоматизация, но и объяснение людям: зачем это нужно, как это будет использоваться, на что повлияет, почему этому можно доверять.

При этом в компании действительно очень высокий запрос на оценку. Люди любят оценку, и это не преувеличение. Более того, они достаточно доверительно относятся к результатам, которые получают. И мы действительно видим много запросов на такие инструменты.

Поэтому мы понимали: если каждый раз опираться только на внешних провайдеров, никакого бюджета не хватит. И в прошлом году мы отпилотировали оценку с помощью искусственного интеллекта.

Вот здесь хочется остановиться подробнее. Как именно вы встроили AI в оценку? Что ему доверили?

После появления модели компетенций — корпоративной, лидерской и цифровой — нам нужен был инструмент, который помог бы оценивать корпоративные и лидерские компетенции.

Мы взяли трёх провайдеров. У двух из них оценка была реализована через аватара: сотрудник заходил по ссылке, перед ним появлялся 3D-персонаж и задавалась ситуация. Например: ты руководитель, у тебя сотрудник перестал показывать результат, тебе нужно провести с ним разговор. Или: ключевой сотрудник пришёл увольняться, попробуй провести беседу так, чтобы он остался. Дальше человек реально разговаривал с этим аватаром, а тот отвечал. Третий провайдер работал через Telegram-бота: по сути, это был голосовой диалог, максимально приближенный к повседневной коммуникации с сотрудником.

На этапе настройки было много смешных моментов. Например, цифровые сотрудники могли обижаться, если с ними резко разговаривали. Нужно было очень точно настроить «градус» поведения этого персонажа: если перегнуть, он становился слишком жёстким, если, наоборот, сделать слишком мягким — соглашался со всем.

Вторая задача — отладить качество распознавания и интерпретации. Например, аватары транскрибировали речь, и иногда там появлялись совершенно неожиданные вещи. Или в отчетах AI мог выдать цитату, которой человек на самом деле не произносил.

Но в итоге мы убедились, что это настраиваемые вещи. И после нескольких итераций смогли привести инструмент к достаточно корректному и релевантному результату.

Как сотрудники в итоге восприняли такой формат?

Мы не пытались специально «насадить» любовь к оценке — скорее это исторически сложившееся отношение. Думаю, здесь сработало несколько факторов.

Во-первых, мы действительно даём качественные, на наш взгляд, инструменты, которым люди доверяют. Во-вторых, мы сначала провели пилот на себе, всё отладили, а потом уже пошли в бизнес и предложили поучаствовать.

Обратная связь была местами очень забавной. Кто-то, например, обижался на то, что аватара нельзя перебивать: он должен договорить до конца. Кто-то говорил, что звучит слишком искусственно и люди в жизни так не разговаривают. Но если честно, похожие комментарии бывают и про живые центры оценки: что кейс не из реальной жизни и в жизни всё было бы иначе.

В целом, думаю, доверие к оценке формируется потому, что мы не просто даём инструмент, но и сопровождаем человека во время и после него: даём обратную связь, разъясняем результаты, помогаем с интерпретацией.

С какими запросами бизнес чаще всего приходит к вам за инструментами оценки?

Запросы разные, но я бы выделила три основные группы. Первая — это запрос на понимание человека. Руководитель хочет разобраться, как дальше выстраивать взаимодействие с сотрудником: в чем его сильные стороны, где зоны роста, какой у него потенциал. Нужен объективный инструмент, который поможет на это посмотреть.

Вторая группа — запросы через проблему. Например, в каком-то подразделении выросла текучесть, и нужно понять, связана ли она с управленческими навыками руководителей. Или в команде есть напряжение, и тогда полезно провести 360, чтобы увидеть, как ситуация воспринимается окружением.

Третья группа — это запросы, связанные с потенциалом и резервом. Может ли человек войти в кадровый резерв? Какой у него потенциал? Готов ли он к следующему шагу? Это тоже очень частый запрос.

А какие компетенции сегодня бизнес в первую очередь ждет от руководителей? Особенно от среднего менеджмента, который сейчас во многих компаниях фактически является несущей конструкцией.

У нас модель не различается по уровням, но я бы выделила несколько ключевых фокусов, которые компания хочет видеть и в сотрудниках, и в руководителях.

Первый — это способность ставить амбициозные цели и достигать результата. Не уходить в перфекционизм и бесконечную дошлифовку, а уметь взять MVP и идти с ним в реализацию.

Второй фокус — эксперименты и готовность к изменениям. Нам очень хочется, чтобы фраза «у нас исторически сложилось» звучала как можно реже. Это тот аргумент, который точно не должен быть основным. Мы хотим видеть культуру, где люди не держатся за привычный способ только потому, что он знаком, а умеют искать более быстрые, качественные, разумные решения. Причем, когда мы тестировали модель компетенций на людях, многие говорили: «Это не про нас, у нас так не принято, мы так не сможем». Для нас это был важный сигнал: есть культурные барьеры, с которыми нужно работать.

Третий фокус — это диджитальность: использование искусственного интеллекта, цифровых технологий, автоматизации и оптимизации процессов.

Какие компетенции будут особенно важны для самих HR-команд в ближайшие три года?

Первое — продуктовый подход. Несмотря на то что это уже у всех на слуху, HR пока не всегда в полной мере им пользуется. А между тем именно он позволяет быстрее запускать решения, собирать обратную связь и корректировать курс. Поэтому чем больше в наших процессах будет продуктового подхода и кастдева, тем лучше.

Второе — персонализация инструментов. Подход «давайте всех проведём через один и тот же инструмент» уже не работает. Под разные задачи и под разных людей нужны разные решения.

Третье — человекоцентричность. Важно не забывать, что в центре всех инструментов остаётся человек со своими потребностями, болями, желаниями и ограничениями.

А как тебе удаётся сохранять ресурсность в таком темпе?

Во-первых, меня драйвят задачи. Когда я понимаю, что не работаю «в стол» и внедряю инструменты, в которые сама верю, это очень заряжает. Но, конечно, усталость всё равно накапливается. Для меня лучшая подзарядка — это спорт. Если хотя бы на две недели он исчезает из жизни, я сразу чувствую, как это влияет на эмоциональный фон.

И ещё для меня очень важен качественный отдых. Часто то, что мы называем отдыхом, на самом деле им не является. Например, если в отпуске всё время бежать по экскурсиям и пытаться успеть как можно больше, это не даёт восстановления. Иногда намного полезнее просто выйти на прогулку без подкастов и аудио, спокойно полежать с книгой или даже без книги. Когда я начала это практиковать, оказалось, что такие простые вещи действительно работают.