Про зумеров, или поколение Z, сейчас говорят примерно одно и то же: длинные тексты они не читают, часовые лекции не слушают, информацию привыкли получать короткими фрагментами.
Следовательно, если в компании много молодых сотрудников, модель компетенций и её внедрение нужно адаптировать под особенности аудитории. Например, вместо объёмного часового вебинара при внедрении модели сделать несколько коротких модулей.
Формат действительно имеет значение. Но я бы не стал объяснять различия только поколением. На то, как человек воспринимает модель компетенций и начинает ей пользоваться, влияет гораздо больше вещей: его опыт, рабочая среда, сама задача и то, как модель встроена в процессы компании.
Возраст сам по себе объясняет не так много. Полезнее смотреть на опыт человека, рабочую среду и то, насколько модель встроена в процессы компании.
Как изменилось обучение руководителей и внедрение модели компетенций
Если сравнивать с тем, что было 20 лет назад, разница есть. Но искать её только в особенностях мышления разных поколений я бы не стал, так как сильно изменилась сама среда, в которой руководители учатся и начинают работать.
Раньше управленческое образование чаще существовало отдельно от конкретной работы. Были факультеты менеджмента, второе образование, MBA. В компаниях тоже проводили обучение, но часто это были отдельные тренинги по коммуникации, работе с командой, клиентоориентированности.
Сейчас вариантов намного больше: есть корпоративные университеты, внутренние программы подготовки руководителей, внешние курсы под конкретные задачи. В крупных компаниях руководителей могут готовить уже с учётом того, как устроена именно эта компания и чего она ждёт от своих управленцев.
Поэтому для молодого сотрудника внедрение модели компетенций может быть уже знакомо: вполне возможно, что он проходил оценку, получал обратную связь, участвовал в корпоративном обучении, сталкивался с 360.
И в этом случае возраст сам по себе объясняет не так много. Гораздо полезнее смотреть, с каким опытом человек приходит и насколько привычен ему сам процесс оценки.
Почему рассказать сотрудникам о модели компетенций недостаточно
Можно провести вебинар, показать модель, объяснить каждую компетенцию и разослать материалы. Сотрудники будут знать, что модель существует, но пользоваться ей от этого ещё не начнут.
И эта проблема появилась не вместе с зумерами. Раньше компании тоже рассказывали сотрудникам о новой модели и могли называть эту коммуникацию внедрением. Сейчас у нас просто больше опыта, который показывает: этого недостаточно, ведь модель начинает работать только тогда, когда входит в процессы, которыми люди пользуются.
Если компания описала требования к руководителю, эти требования должны появиться в подборе. Если по ним оценивают сотрудника, результаты должны быть связаны с его дальнейшим развитием. Те же критерии должны быть понятны самому руководителю, когда он обсуждает работу своей команды.
Подбор
Оценка
Развитие
Например, компания может добавить в модель для директоров филиалов компетенцию «Предпринимательское мышление», которая напрямую следует из стратегии. Но одного объяснения, почему эта компетенция появилась, недостаточно. На основе обновлённой модели нужно выстроить регулярную оценку действующих сотрудников, использовать те же требования при отборе кандидатов в кадровый резерв и связать их с материалами по развитию. Только когда требования к поведению становятся реальными критериями кадровых решений, сотрудники начинают глубже вникать в содержание компетенции и ориентироваться на неё в работе.
Поэтому при внедрении модели компетенций я бы сначала смотрел, как она встроена в подбор, оценку и развитие. А уже потом решал, в каком формате лучше знакомить с ней разные группы сотрудников.
Поколение Z — только одна из характеристик аудитории
Представим двух сотрудников одного возраста. Один работает в IT-компании и может в течение дня открыть десятиминутный обучающий модуль, пройти небольшой тест и вернуться к своим задачам. Второй работает на производстве, где обучение нужно заранее встроить в график и выделить под него отдельное время.
IT-компания
Короткий обучающий модуль можно пройти между рабочими задачами.
Производство
Обучение нужно заранее встроить в график и выделить под него отдельное время.
Оба могут быть зумерами. Но одинаковый обучающий формат им не подойдёт просто из-за того, как устроена их работа.
Также когда мы сравниваем поколения, легко принять жизненные различия за поколенческие. Возраст вообще мало что говорит о конкретной ситуации человека. Сотрудники одного поколения могут отличаться опытом, карьерным этапом, уровнем ответственности и отношением к обучению.
Как формат обучения влияет на развитие управленческих компетенций
Формат зависит ещё и от того, что именно мы хотим получить в результате.
Если задача — познакомить сотрудников с моделью и объяснить её устройство, информацию действительно можно разбить на короткие блоки. Но когда речь идёт о развитии управленческих компетенций, одного небольшого контента становится мало.
Навык делегирования нельзя освоить только из видео. Новое поведение нужно попробовать в работе, увидеть результат и скорректировать собственные действия.
Навык делегирования нельзя освоить только из видео о делегировании. Руководителю нужно поставить реальную задачу сотруднику, не забрать её обратно при первых сложностях, посмотреть на результат и скорректировать собственное поведение. Это можно развить только с помощью комбинации теоретических материалов и практических стимулов — например, коучинга или работы с наставником.
С большинством hard skills зачастую проще: можно освоить конкретный инструмент или действие и довольно быстро проверить, получается оно или нет. В управленческих навыках между знанием правильного алгоритма и его применением появляется гораздо больше факторов.
Поэтому для развития управленческих компетенций особенно важна практика. Новое поведение нужно пробовать уже в работе, получать обратную связь и постепенно закреплять.
Как внедрять модель компетенций: начинать можно сверху
Есть ещё один фактор, который влияет на внедрение сильнее возраста аудитории: как самой моделью пользуются руководители.
Начинает с себя
Проходит оценку, получает обратную связь и сама пользуется критериями модели.
Видит модель в работе
Те же критерии появляются в оценке, обратной связи и обсуждении развития.
Один из рабочих вариантов — начинать внедрение сверху. Топ-команда проходит оценку, получает обратную связь и сама начинает пользоваться критериями модели в работе.
Когда сотрудники видят, что руководители возвращаются к этим критериям в оценке, обратной связи и обсуждении развития, модель перестаёт существовать только в HR-материалах. У неё появляется понятное место в работе компании.
Что учитывать при внедрении модели компетенций
Рабочая и образовательная среда действительно изменилась. Молодые руководители приходят с другим опытом, а форматов обучения и коммуникации стало больше. Всё это стоит учитывать при внедрении модели.
Но я бы начинал с более практичного вопроса: где человек будет пользоваться этой моделью? В подборе команды, оценке сотрудника, разговоре о развитии, работе со своим руководителем?
От ответа уже можно идти к формату. Если модель встроена в реальные процессы и к ней регулярно возвращаются руководители, она постепенно становится частью работы. Если такого места у неё нет, десятиминутный ролик, созданный специально для зумеров, вместо часового вебинара для более старших поколений, проблему не решит.
Хотите разработать или обновить модель управленческих компетенций?
Мы помогаем компаниям создавать модели управленческих компетенций с нуля и актуализировать существующие — с учётом бизнес-задач, требований к руководителям и дальнейшего использования модели в оценке, развитии и кадровых решениях.
Подробнее об управленческих компетенциях →
