О построении системы talent management, продуктовых подходах в HR и ключевых запросах бизнеса
На конференции «Оценка персонала 2026» Штата Анна Теклина поговорила с Дмитрием Осиповым, руководителем группы управления талантами Яндекса. Обсудили, как выстраивать talent management в большой и неоднородной компании, почему бизнес не верит в «чужие» готовые модели, какие запросы сегодня звучат от руководителей и как AI меняет оценку и развитие персонала.
Дмитрий, расскажи немного про свою роль и её масштаб. Что входит в твой контур?
В Яндексе мы строим систему управления талантами на уровне центральной команды. Компания большая: много сотрудников, разные бизнесы — от зрелых направлений до стартапов, которые только формируются. Яндекс постоянно развивается, и наш основной вызов — выстроить систему, которая будет одновременно удобной, эффективной и достаточно быстрой для всех этих бизнесов. Мы с командой как раз отвечаем за то, чтобы такая система работала и подходила для всех направлений.
Когда внутри компании столько разных «форм жизни» (по масштабу, зрелости, задачам), как к этому подступиться? Это единая система для всех или набор разных решений?
Мы не идём в жёсткую централизацию, где все обязаны работать по одной модели — это не работает. Скорее мы создаем общую рамку, где есть единая методологическая, процессная и продуктовая канва, внутри которой каждый бизнес может адаптировать систему под себя.
Чтобы сделать систему устойчивой, мы смотрим на несколько уровней сразу — это бизнес/компания, руководители, сотрудники, HR-партнеры/эксперты. У каждой из этих групп свой запрос к системе.
Также стараемся учитывать зрелость самих бизнесов. Кто-то уже прошел несколько циклов управления талантами, кто-то только начинает. Поэтому нам важно создать понятные коридоры, внутри которых возможна адаптация под уровень владения.
И ещё один важный момент — это близость к бизнес-результату. Мы стараемся не создавать отдельные процессы, а интегрироваться в существующие. Как следствие, за основу берём performance management и встраиваем туда процессы развития и управления талантами. В итоге формируется единый HR-цикл, который наполняется процессами развития, такая связанность позволяет нам быть более прагматичными и понятными для сотрудников.
В Яндексе очень чувствуется свобода, но при этом и высокая требовательность заказчика. Любую идею нужно не просто придумать, а очень серьезно обосновать. Что вы взяли себе на вооружение, чтобы такие идеи «продавать» бизнесу?
Готовые решения, придуманные кем-то снаружи, заходят плохо. Не потому, что они плохие, а потому, что в нашей среде любую идею принято внимательно проверять на прочность. И это, на самом деле, здорово.
Поэтому мы стараемся делать так, чтобы продукт «вырастал» изнутри. Даже если он опирается на известные модели и подходы, мы не можем просто взять их и принести в бизнес со словами: «Вот так правильно». Например, в talent management много говорят об оценке потенциала. Есть знакомые рынку модели. А для нас важно сначала самим убедиться, что именно эти критерии действительно работают у нас, в Яндексе: что именно они связаны с ростом, с результативностью, с развитием лидеров внутри нашей компании, другими словами, учитывать контекст.
Мы пошли исследовательским путем: включили психометрическую оценку, изучили профили сотрудников, посмотрели, как они достигают результатов, как растут, сколько работают в компании и прочие организационные атрибуты, с этим связанные. На этой основе сформулировали собственную модель, назвали ее «Яндекс Agility» — это те драйверы роста, которые действительно связаны с развитием сотрудников и результатом именно в нашей среде — и положили ее в основу процесса управления талантами.
Когда ты приходишь к бизнесу не просто с концепцией, а с данными, анализом, внутренней экспертизой и подтверждениями на своих людях, разговор идет совсем по-другому. Это уже не абстрактная теория, а факты и данные.
Оценка — всегда чувствительная тема. Тревожатся и сами сотрудники, и руководители, и HR. Какие инструменты оценки у вас показали себя лучше всего?
Мы не стараемся свести всё к одному инструменту — скорее держим набор решений под разные задачи.
Где-то хорошо работает психометрия — когда нужно глубже понять личностные особенности человека, его качества, мотивацию, сопоставить это с требованиями роли или контекста бизнеса. Где-то сильнее работают инструменты обратной связи: 180, 360, расширение тех механизмов, которые уже встроены в performance-процессы. Если речь про командное взаимодействие или кросс-функциональную работу, берем инструменты, которые помогают настроить коммуникацию и совместную работу. Мы скорее за гибкость и за правильное соответствие инструмента задаче.
А с какими задачами бизнес чаще всего приходит к вам сам? Какие запросы сегодня звучат чаще других?
Первый запрос — скорость. Как быстрее увидеть человека, быстрее развить, подготовить, поставить на нужную роль, чтобы он начал приносить результат и реализовываться внутри компании.
Наша задача как команды — построить систему, в которой сотруднику все понятно, процесс проходит быстро и нативно, нужные данные собираются в стройную картину и переиспользуются, как следствие, у бизнеса есть профиль сотрудника, на основе которого можно быстро принимать управленческие решения.
Второй большой запрос — развитие лидеров. Здесь мы, как и многие на рынке, продолжаем искать более точные ответы. В компании много сильных и талантливых людей, и для нас важно понять, как им помочь реализоваться в компании, помочь им на текущих ролях или подготовиться к новым вызовам.
При этом привычные длинные программы и многомесячные треки работают все хуже. Здесь нужен баланс между фундаментальными темами — управлением изменениями, стратегией, работой с командой — и новыми форматами, которые соответствуют ритму компании. Есть ряд экспериментов, команда обучения сможет рассказать про них отдельно.
И третий запрос — эффективность инвестиций. В кого инвестировать? Кто действительно готов? Кто в ресурсе? У кого есть мотивация и устойчивость, чтобы справиться со все более сложными задачами? Отсюда все большую роль начинают играть инструменты, которые помогают оценивать не только потенциал, но и ресурсность, устойчивость, готовность человека к следующему шагу.
Здесь ведь ещё есть тонкая грань. Часто бизнес хочет, чтобы талантливый человек как будто сразу стал еще и максимально зрелым. Но иногда это просто невозможно ускорить, потому что определенная зрелость требует времени и опыта.
Да, это очень точное наблюдение. Поэтому нам важно, чтобы система позволяла смотреть на человека с разных перспектив. С одной стороны, бизнесу нужен результат здесь и сейчас. С другой — его устойчивость на будущее.
Наша задача — помочь руководителям удерживать оба горизонта. Кто-то растет очень быстро, но не успевает набрать нужные управленческие навыки. Тогда нужно быстро дать ему базу: помочь освоить управленческие навыки, ключевые принципы работы с командой. Здесь наша команда обучения имеет широкий спектр инструментов для становления и развития руководителей. Мы стараемся создавать среду развития, где есть разные компоненты под разный уровень зрелости и темп. Кому-то нужна база, кому-то — уже не обучение, а скорее рефрейминг, расширение мышления, выход за привычные рамки. Универсального темпа развития не существует, и система должна это учитывать.
Яндекс часто оказывается в числе первых, кто пробует новые подходы. Что интересного вы тестировали за последний год — особенно в связке с AI?
Да, мы с этим много экспериментируем. Во-первых, мы интегрируем AI-агентов и подсказки прямо в HR-процессы. Неважно, кто взаимодействует с системой — руководитель, сотрудник или HR, — у него есть возможность быстро разобраться, что делать, куда идти, какой следующий шаг.
Для нас это часть большой задачи — сделать систему развития более прозрачной и понятной. У сотрудников огромный запрос на индивидуализацию: как мне развиваться, что для меня доступно, куда я могу двигаться дальше. И AI позволяет эту индивидуализацию масштабировать.
Во-вторых, мы хотим сделать более доступными инструменты оценки, которые раньше во многом были эксклюзивными и ресурсоемкими. Например, психометрию. Сегодня сотрудник может хотеть просто лучше понять себя: свои сильные стороны, мотивацию, особенности, карьерные ориентиры. И здесь AI может выступать как первый уровень интерпретации.
Мы уже экспериментируем с агентами, которые на основе данных оценки или обратной связи могут в коучинговом формате провести человека по его результатам: помочь разобраться в себе, дать базовые рекомендации, предложить следующий шаг, направить к нужному инструменту развития. То есть не ждать долго встречи с экспертом, а дать сотруднику быстрый и доступный способ начать разговор о развитии.
В завершение — блиц. Какие три компетенции будут критически важны для HR-команд в ближайшие три года?
Первое — системное мышление и взгляд в будущее. Для меня HR — это функция, которая помогает организации быть устойчивой не только сегодня, но и через год, два, три. Когда бизнес решает срочные задачи, HR должен удерживать длинную перспективу и помогать строить системы, которые работают на будущее.
Второе — партнерство с бизнесом, по-настоящему близкая позиция. Нужно очень хорошо понимать контекст бизнеса, его потребности, ограничения. Без этого невозможно построить доверие, а без доверия делать изменения достаточно сложно.
И третье — passion, энтузиазм, драйв, вера в то, что ты делаешь. HR очень часто работает с вещами, которые нельзя внедрить просто регламентом. Ты должен верить и в продукт, и в людей, и в то, что изменения возможны. Эта энергия заражает других и помогает двигать сложные трансформации, особенно в турбулентные времена.
Аудиоверсия — на Яндекс.Музыке
Видеоверсию подкаста смотрите на rutube:
