Первые 100 дней в роли HRD

Все знакомы с ситуацией, когда от нового HRD ждут результата почти сразу. И новый сотрудник обычно это ожидание тоже разделяет: хочет быстрее показать, на что он способен, оперативно запускает изменения и, конечно же, ищет первые заметные победы.

Исследование McKinsey про продвижение руководителей показывает, что полной продуктивности после первых 90 дней достигают 92% тех, кто пришёл извне, и 72% тех, кого повысили внутри компании. Многим на это нужно полгода и дольше. То есть первые 100 дней — это особое время, когда складываются доверие, понимание бизнеса и управленческая репутация.[1]

И цена ошибки здесь высокая и для руководителя, и для компании. Heidrick & Struggles разобрали больше 20 тысяч назначений и насчитали около 40% топ-менеджеров, которые уходят с должности в первые 18 месяцев: сами, по решению компании или потому, что не совпали с ожиданиями.[4][5]

А у HR-лидеров картина ещё нагляднее: в 2024 году компании из Fortune 200 сменили 30 CHRO — на 36% больше, чем годом раньше, а больше половины CHRO не удерживаются после смены CEO. И вряд ли проблема в том, что руководители резко стали слабыми и перестали справляться со своими обязанностями. Просто переход в новую роль требует времени и поддержки, и как раз её чаще всего не хватает.[2][3]

Отсюда вопрос, ради которого я и решила написать эту статью: если именно первые месяцы во многом решают, получится у руководителя или нет, то на чём новому HRD действительно стоит сосредоточиться?

Опыт, который начинает мешать

Кажется логичным, что чем больше опыта, тем легче адаптация, но исследования показывают другую картину.

Моника Хамори и Бурак Коюнку изучали карьерные траектории CEO крупных компаний и наткнулись на любопытное наблюдение: руководители, которые уже были генеральными директорами раньше, в среднем показывали при переходе результаты слабее, чем те, кто становился CEO впервые. Объясняют это через knowledge corridors («туннели знания»). Накопленный опыт помогает мгновенно узнавать знакомые ситуации, но также и сужает поле зрения: чем удачнее сработали прежние решения, тем сильнее хочется перенести их туда, где правила игры уже другие.[6][7]

И желание привнести в новую компанию то, что уже у вас сработало в прошлом карьерном опыте, довольно логично, ведь за годы работы вы собираете собственную картину того, как должна быть устроена HR-функция: какие практики действительно работают, как выстраивать разговор с CEO, каким должен быть уровень зрелости процессов, что эффективно в оценке и развитии людей.

Эта картина уже стала частью вашей экспертизы, и избавиться от неё не так просто — да и полностью отказываться от неё не нужно. Но при переходе в новую компанию она может превратиться в жёсткий фильтр, через который вы смотрите на всё происходящее. И тогда есть риск отсеять то, что не работало раньше у вас на прошлых местах работы, но могло бы помочь именно этой компании — с её индивидуальной культурой, бизнес-моделью и задачами для HR.

Ровно на это указывает Навид Наземян, автор Mastering Executive Transitions и один из самых известных исследователей переходов топ-руководителей. По его наблюдению, чаще всего адаптация ломается там, где человек пытается перенести «формулу успеха» из прошлой компании в новый контекст. То, что давало результат в одном месте, далеко не всегда срабатывает в другом. Известная фраза what got you here won't get you there («то, что привело тебя сюда, не приведёт туда») довольно точно описывает этот риск.[8][9]

Сначала завершить прошлую роль, потом начинать новую

Иэн Дэвис, бывший управляющий директор McKinsey, в открытом письме новоназначенным CEO обращает внимание на то, о чём в контексте первых 100 дней говорят редко. Успешный переход, по его мнению, начинается с осознанного завершения прежней роли.[10][11]

Опыт прошлой компании всё равно остаётся с вами и влияет на то, как вы воспринимаете происходящее, оцениваете решения коллег и решаете, что делать дальше. Это может проявляться в постоянных сравнениях, попытках перенести знакомые практики или уверенности, что раз подход однажды сработал, значит, сработает и здесь.

В этом нет ничего плохого: любой руководитель опирается на то, что уже знает и умеет. Проблема начинается, когда прошлый опыт становится единственной точкой отсчёта. Тогда сложнее увидеть, как на самом деле устроена новая компания, и подобрать решения, которые нужны именно ей.

В истории со стартапом я это увидела у себя очень отчётливо, правда, уже задним числом. Я продолжала думать категориями консалтингового проекта: структурированный анализ, правильная методология, этапность. А стартап жил иначе. Я не развела два контекста, прежде чем принимать решения в новом. Итог: мои инструменты были технически верными и чужеродными одновременно.

Фокусы внимания в первые месяцы

Пожалуй, точнее всего этот период описывает McKinsey: новый руководитель одновременно ведёт работу сразу по нескольким направлениям. Ему нужно разобраться в бизнесе и своей функции, понять культуру компании, выстроить отношения с командой и ключевыми стейкхолдерами, а также определить, какие из привычных управленческих подходов сработают в новом контексте.[1]

Первые четыре зоны обычно и становятся основой плана адаптации: под них легко придумать конкретные шаги — провести встречи, разобрать процессы, познакомиться с командой, собрать данные, расставить приоритеты. А вот пятая, работа с собственной оптикой, в план попадает редко. При этом именно её McKinsey называет одной из самых недооценённых задач этого периода.[1] Чем раньше вы начинаете ловить собственные профессиональные установки и проверять их на новый контекст, тем меньше шанс, что решением руководит привычка мышления, а не задача бизнеса.

План действий: из чего складывается успешная адаптация

У каждой компании свой контекст, но исследования управленческих переходов показывают одну закономерность. Руководители, которым удаётся быстрее завоевать доверие и перейти к стратегическим задачам, обычно двигаются в такой последовательности:

1. Сначала слушать

Первые недели дают уникальное окно. Пока вы не заняли публичную позицию по важным вопросам и не запустили изменений, люди говорят заметно откровеннее, чем будут говорить потом.

Сигналы приходят разные. Кто-то подробно рассказывает о накопившихся проблемах, пользуясь вниманием нового руководителя. Кто-то осторожно проверяет, насколько безопасно быть откровенным. Кто-то, наоборот, избегает контакта. И важно тут не содержание отдельных разговоров, а данные, из которых складывается картина организации.

Поэтому главная задача первых недель — как можно дольше удерживать позицию исследователя. Стоит вам начать предлагать решения прямо в процессе сбора информации, и разговор изменится: собеседники перестанут делиться наблюдениями и начнут реагировать на вашу уже озвученную позицию.

2. Затем диагностировать

Дальше — диагностика. В первые месяцы у вас есть редкая возможность посмотреть на организацию почти со стороны. Но это окно быстро закрывается: через несколько месяцев вы станете частью системы и многое из того, что сейчас кажется странным или непривычным, начнёте воспринимать как норму. Поэтому первые наблюдения важно фиксировать — позже заметить эти сигналы будет почти нереально.

При этом свежий взгляд ещё не означает объективный. Вы действительно видите организацию впервые, но можете ошибочно объяснить увиденное через прошлый опыт. Здесь как раз и стоит помнить про knowledge corridors: прежняя экспертиза помогает быстрее разобраться в ситуации, но одновременно может сузить то, что вы замечаете, и круг решений, которые рассматриваете.

Поэтому диагностика — это постоянная проверка собственных трактовок. Помогают простые вопросы, которые разводят диагноз и проекцию:

3. Выстраивать отношения

Следующий шаг — выстроить рабочие отношения с ключевыми группами. И здесь важно не просто познакомиться, а понять, чего каждая из них ждёт от HR-функции и от вас лично.

С CEO главное — как можно быстрее уйти из режима, где вы презентуете свою экспертизу, в режим совместного разговора о бизнесе. Для этого нужен отдельный разговор про ожидания: какие решения CEO хочет оставлять за собой, какие готов принимать вместе с вами, что считает приоритетом и по чему через год будет судить, что HR-функция сработала.

С советом директоров ожидания часто другие. От CHRO здесь нередко ждут готовности говорить про преемственность топ-команды: кто из C-level готов расти, где риск потерять ключевых людей, насколько собрана управленческая скамейка.

С топ-командой доверие строится через способность говорить про задачи бизнеса. Руководители быстро считывают, пришли вы с готовой функциональной повесткой или правда пытаетесь помочь им улучшить результаты по их бизнес-направлениям.

С HR-командой особенно важен сигнал о том, какими будут изменения. Команде нужно понять: вы пришли усиливать функцию или ломать сложившуюся систему. Слишком ранние кадровые решения — принятые до того, как вы разобрались в ролях, влиянии и потенциале людей, — быстро подрывают доверие внутри функции.

4. Достигать первых результатов

По данным Gartner, почти половина топ-руководителей проходят через серьёзные трудности на входе в роль, и одна из главных — дефицит доверия со стороны организации. Пока его нет у CEO, бизнеса и вашей команды, пространство для реальных изменений остаётся узким.

Быстрая победа делает простую вещь: показывает, что вы полезны бизнесу, и открывает место для более глубокой работы. Но подходит для этого не любая победа. У неё есть три признака:

Лучший источник таких побед — сигналы, собранные на этапе слушания. Худший — заранее заготовленный список того, что, на ваш взгляд, «надо улучшить». Такой список может быть профессионально безупречным, но он не отражает текущий контекст. Иногда перенесённый инструмент действительно попадает в точку. Но чаще случается другое: решается не та проблема или правильная проблема решается способом, который внутри не считывается как уместный. Тогда быстрая победа только усиливает сопротивление.

5. Формировать стратегическую повестку

К стратегической повестке в первые 100 дней полноценно перейти удаётся редко, разве что компания в остром кризисе. Настоящая стратегия HR стоит на понимании бизнеса, культуры, команды, ожиданий CEO и реального состояния самой функции. Собрать всё это за пару месяцев почти невозможно.

Частая ошибка — подменить стратегическую повестку планом развития HR-функции. Запустить новую систему performance management, обновить модель компетенций, собрать кадровый резерв, пересмотреть оценку — сами по себе это ещё не стратегия. Это набор функциональных инициатив.

Стратегическая повестка отвечает на другой вопрос: как HR поможет компании решить её ключевые бизнес-задачи в горизонте двух-трёх лет. Поэтому её нельзя собрать в одиночку внутри функции. Она вырастает из предыдущих шагов: слушания, диагностики, отношений и первых проверенных действий.

Если повестка появляется слишком рано, она почти неизбежно становится HR-центричной. Снаружи может выглядеть зрело и методологически корректно, но не отвечать на реальные вызовы бизнеса.