Обновление корпоративных ценностей: как IT-компания превратила их в инструмент управления и роста

Клиент

Крупная компания-разработчик программного обеспечения в фазе активного роста.

Контекст

Руководство компании разработало стратегию развития бизнеса и анонсировало миссию, что дало понимание вектора и целевой точки развития компании. У бизнеса появился запрос на прояснение того, как прийти к сформулированным целям:

• Какие изменения необходимо внести в корпоративную культуру; 

• Какие ролевые модели поведения могут помочь в достижении стратегических целей. 

Задача

Для решения такой задачи мы предложили провести диагностику корпоративной культуры и на основе аудита актуализировать модель ценностей:

1. Провести диагностику корпоративной культуры.

2. Обновить модель ценностей, сохранив значимые смыслы и адаптировав их под современный контекст компании.

3. Выбрать инструменты для дальнейшего внедрения ценностей в процессы и разработать рекомендации по активации ценностей в повседневной практике, чтобы они работали как инструмент управления.

Решение и этапы работы

1. Интервью с топ-менеджерами

Мы начали диагностику культуры с того, что погрузились в представления топ-команды о том, чем живёт компания. За десять глубоких интервью собрали не просто список принципов, а карту управленческих ориентиров: от того, какое поведение поощряется, до портретов «своих» и «чужих» сотрудников.

Лидеры делились, на что обращают внимание при найме, что отличает их людей от коллег в других компаниях, как ценности помогают или мешают достигать стратегических целей. Это дало нам общее ядро — основу будущей модели, в которой ценности напрямую связаны с тем, как компания работает и зарабатывает.

2. Анонимный опрос сотрудников

Следующий этап диагностики культуры — сверка основы от топ-команды с теми, кто ежедневно обеспечивает бизнес-результат. В анонимном опросе приняли участие около 70% штата. Мы начали с открытых вопросов, чтобы услышать реальный язык и фактические примеры, затем перешли к вопросам о том, насколько декларируемые принципы разделяются и проявляются в работе.

Отдельным блоком диагностировали корпоративную культуру по модели спиральной динамики. Картина оказалась неоднородной: в компании уживались разные культурные коды, но доминировали «эмоциональное равновесие» и «согласие» — прочная основа для развития командного взаимодействия и снижения текучести.

3. Фокус-группы с лидерами мнений

С этой фактурой мы вышли на фокус-группы. На встречах мы не просто обсуждали результаты — тестировали, как ценности «ложатся» на повседневную реальность. Убирали лозунговость, делали формулировки прикладными, понятными для принятия решений.

4. Финализация модели ценностей и подготовка отчёта с барьерами внедрения и рекомендациями по активации

В ходе интервью, опроса и фокус-групп мы выявили восемь системных барьеров, мешающих внедрению ценностей: от перегрузов и овертаймов до непрозрачности коммуникаций и санкций за мелкие ошибки, которые подрывают инициативность.

Каждый барьер в отчёте перевели в список конкретных шагов для решения, оформленный в виде рекомендаций по активации ценностей.

5. Сессия с топ-командой

На финальной сессии с топ-менеджментом мы совместно приоритизировали рекомендации, определили амбассадоров ценностей и дали старт подготовке коммуникационной кампании.

Результаты

• Обновлённая модель ценностей с чёткими индикаторами поведения.

• Диагностика корпоративной культуры и выявление зон согласия и конфликта с видением руководства.

• Восемь ключевых барьеров внедрения и конкретные шаги по их устранению.

Вовлечение 70% от всей команды в исследование и актуализацию ценностей усилило доверие к процессу и снизило риск сопротивления. Перевод ценностей из формальных деклараций в рабочий инструмент управления позволил создать основу для прозрачных кадровые решения, укрепления корпоративной культуры, удержания ключевых людей.