Декларируем сотрудничество — премируем индивидуализм

Что на самом деле движет коммерческими командами в фарме

За последние несколько лет я всё чаще замечаю одну и ту же картину в проектах для фармацевтических компаний.

В профилях компетенций коммерческих сотрудников всё чаще появляются командная работа, готовность делиться опытом и умение вести коллег за собой. Бизнес говорит, что хочет видеть не одиночек-«добытчиков», а людей, которые умеют работать вместе. Это закономерно: рынок усложняется, кросс-функциональных задач становится больше, а значит, растёт и запрос на сотрудничество.

При этом сама роль медицинского представителя или KAM во многом остаётся индивидуальной. У сотрудника есть своя территория, свои клиенты, свой план и свои цели. Именно по этим показателям чаще всего оценивается его эффективность.

Получается любопытное противоречие. С одной стороны, компании всё чаще говорят о важности сотрудничества. С другой — большинство систем мотивации по-прежнему строится вокруг индивидуальных показателей. В какой-то момент мне стало интересно, насколько этот разрыв заметен в реальных данных. В этой статье разберём, что на самом деле движет людьми в коммерческих ролях в фарме: что компании просят оценивать, что показывает реальная оценка и какие выводы из этого может сделать HR.

Коммерческая функция как объект наблюдения

Formatta уже 18 лет работает с оценкой и развитием сотрудников. За это время мы реализовали около 90 проектов для фармацевтической отрасли.

Чаще всего наши проекты связаны именно с коммерческой функцией: медицинскими представителями, ключевыми аккаунт-менеджерами и региональными менеджерами. Это люди, которые напрямую влияют на бизнес-результат компании.

Сами компании могут сильно различаться: международные фармпроизводители, крупные российские игроки, локальные компании с локальным производством дженериков. Но если посмотреть на профили компетенций, различий оказывается значительно меньше, чем можно ожидать.

Ещё несколько лет назад основными требованиями были знание продукта, выполнение плана и развитие клиентской базы. Сегодня в профили всё чаще включают компетенции, связанные с взаимодействием с коллегами: командную работу, лидерство, развитие других, участие в кросс-функциональных проектах. Другими словами, бизнес ожидает от коммерческих сотрудников не только индивидуальной результативности, но и вклада в общую эффективность команды.

Исследование: что показали результаты оценки коммерческих функций

Чтобы проверить свои наблюдения, я взяла проекты оценки коммерческих сотрудников за последние три года. В выборку вошли шесть фармацевтических компаний и 280 участников оценки. Важно, что речь шла не о руководителях, а о сотрудниках без прямых подчинённых — людях, работающих «в полях».

Далее я выделила десять компетенций, которые чаще всего встречались в запросах компаний. При анализе я смотрела не на названия компетенций, а на их содержание — какие конкретные поведенческие проявления компании хотели оценивать.

Все компетенции условно разделились на две группы.

• Личная эффективность — то, что персонально помогает добиваться результата: стрессоустойчивость и многозадачность, принятие решений и ответственность, предпринимательское мышление, ориентация на результат, саморазвитие, анализ информации.

• Взаимодействие с людьми — сразу в двух плоскостях: с клиентами (клиентоориентированность) и с коллегами (лидерство, развитие других, работа в команде).

Интересно, что командные компетенции вовсе не находятся на периферии запросов бизнеса. То есть компании действительно хотят видеть сотрудников, которые способны не только выполнять собственный план, но и влиять на окружающих.

Что показали результаты оценки

Главный вопрос был довольно простым: какие компетенции окажутся наиболее развиты у сотрудников на практике?

Признаюсь, у меня была гипотеза. Как распределятся компетенции личной эффективности, я заранее не бралась предсказывать. А вот по блоку коммуникации ожидала чёткой картины: клиентоориентированность должна была оказаться существенно выше, чем командные компетенции. Всё-таки коммерческие сотрудники ежедневно работают с клиентами, а не с коллегами.

Но результаты оказались другими.

Наиболее высокие оценки получили компетенции, связанные с личной эффективностью: предпринимательское мышление, стрессоустойчивость, ориентация на результат, ответственность. Единственное исключение — анализ информации, но оно объяснимо. У сильных продажников эта компетенция исторически проседает: есть даже исследования, где ориентация на результат отрицательно коррелирует с анализом информации.

А вот весь блок взаимодействия с людьми оказался ниже. При этом между клиентоориентированностью, командной работой и развитием других практически не было существенных различий. Гипотеза не подтвердилась, но именно это позволило выделить инсайты.

Когда экспертиза компенсирует коммуникацию

Чтобы понять результаты глубже, я посмотрела, что именно компании вкладывают в понятие клиентоориентированности.

Оказалось, что внутри этой компетенции смешиваются два разных уровня.

Первый связан с профессиональной экспертизой:

• знание препаратов и портфеля;

• понимание специфики территории;

• опыт работы с клиентами;

• умение выстраивать долгосрочные отношения.

Второй уровень — то, что называют гибкой коммуникацией:

• выявление потребностей;

• умение задавать вопросы;

• адаптация аргументации под конкретного клиента;

• гибкость в общении.

На ассессменте мы регулярно наблюдаем одну и ту же ситуацию. Пока человек находится в привычном профессиональном контексте, он выглядит очень убедительно. Но стоит убрать знакомый продукт или привычный сценарий взаимодействия, и многие начинают испытывать сложности. Люди быстрее переходят к презентации решения, чем к исследованию потребностей, реже задают вопросы, хуже адаптируют аргументы под собеседника.

Получается, что профессиональная экспертиза часто компенсирует недостаток коммуникативных навыков. И если эти дефициты проявляются в работе с клиентами, вполне логично ожидать их и во взаимодействии с коллегами.

Люди сильны в том, что помогает им достигать результата

Следующее наблюдение оказалось довольно закономерным.

Самыми развитыми оказались именно те компетенции, которые напрямую помогают выполнять задачи текущей роли: выдерживать высокую нагрузку, концентрироваться на целях, брать ответственность, проявлять настойчивость и предпринимательский подход.

При этом заметно слабее выглядели лидерство, обмен опытом, развитие других и командное взаимодействие. На мой взгляд, причина здесь не столько в самих людях, сколько в устройстве роли. Если сотрудника оценивают по личному плану продаж, если вознаграждение зависит от индивидуального результата, если конкуренция между территориями остаётся высокой, то именно на этих задачах будет сосредоточено его внимание. Люди развивают то, что помогает им быть успешными в своей работе сегодня.

Именно поэтому при проектировании профиля компетенций полезно задавать себе довольно приземлённый вопрос: что действительно влияет на результат в конкретной роли?

Конечно, мой ключевой посыл не в том, что командная работа не нужна. Речь о другом: для многих индивидуальных коммерческих ролей командность не является обязательным условием текущей эффективности. Сотрудник может отлично знать свою территорию, выполнять план, выстраивать отношения с клиентами и стабильно приносить результат компании. При этом он может не демонстрировать высокого уровня развития других, обмена опытом или лидерства.

Это может говорить нам о том, что данные компетенции не являются критичными для успешного выполнения текущей роли. Зато они могут становиться важными на следующем этапе — когда компания рассматривает человека как будущего руководителя, наставника или носителя корпоративной культуры.

Что это означает для HR

На мой взгляд, здесь полезно разделять две разные задачи.

Первая — оценка факторов текущей эффективности.

Вторая — оценка потенциала и соответствия корпоративным ценностям.

Не все компетенции должны одновременно решать обе задачи. Командность, лидерство и развитие других вполне могут быть важными критериями для продвижения и формирования кадрового резерва. Но это не означает, что их обязательно включать в профиль эффективности каждой коммерческой роли.

Иначе возникает распространённая проблема: в модель компетенций начинают включать всё хорошее сразу. В результате профиль становится перегруженным, оценка усложняется, а связь между компетенциями и бизнес-результатом становится всё менее очевидной.

Пять вопросов для проверки системы оценки

В завершение предлагаю несколько вопросов, которые стоит обсудить вместе с бизнесом.

1. Какие компетенции мы считаем критичными для коммерческих сотрудников?
   
   
2. Связаны ли эти компетенции с KPI и системой мотивации?
   
   
3. Можем ли мы объективно оценить их существующими инструментами?
   
   
4. Какие компетенции реально коррелируют с высокой результативностью? Если есть результаты по целям и результаты оценки, можно посмотреть простую корреляцию — например, по коэффициенту Пирсона — и увидеть, что даёт больший вклад в достижение целей.
   
   
5. Не пора ли пересобрать профиль? Оставьте в критериях успешности только то, что реально влияет на результат.

Заключение

Декларировать сотрудничество и одновременно поощрять индивидуальный результат — вполне естественная ситуация для бизнеса. Организация всегда существует в пространстве противоречий. Личные цели сотрудника могут конкурировать с интересами команды. Цели одной функции — с задачами другой. Тактические приоритеты — со стратегическими. И полностью устранить эти противоречия невозможно.

Поэтому вопрос не в том, чтобы построить идеальную систему, свободную от конфликтов. Вопрос в том, чтобы понимать, что именно мы оцениваем и зачем. Если задача — определить факторы текущей эффективности, стоит фокусироваться на тех компетенциях, которые действительно помогают человеку достигать результата в своей роли. Если задача — выявить потенциал роста, будущих лидеров или носителей культуры, тогда в фокусе могут оказаться совсем другие характеристики: командность, лидерство, готовность развивать других, способность работать на общий результат.

Проблемы начинаются тогда, когда мы пытаемся решить все задачи одновременно и включаем в профиль компетенций всё хорошее сразу. На мой взгляд, сильная система оценки — это не система, которая описывает идеального человека. Это система, которая помогает бизнесу различать: что обеспечивает результат сегодня, что понадобится завтра, а что отражает ценности, на которых компания хочет строить своё будущее.