7 типов сотрудников, с которыми сложно обсуждать результаты оценки
Сессия обратной связи — непростое мероприятие для асессора: участник может не принимать свои результаты, не верить в пользу оценки или, наоборот, в стремлении исправить всё и сразу не сфокусироваться на конкретных бизнес-задачах. Алина Карпухина выделила семь типов участников, с которыми обсуждение может выйти за рамки конструктивного диалога, и поделилась советами, как выстроить обратную связь с каждым из семи типов. ИД «Гребенников» опубликовал эту статью в журнале «Управление развитием персонала». Сегодня представляем в блоге первую часть статьи — материал будет полезен руководителям, HR-специалистам, внутренним асессорам и экспертам по развитию — всем, кто обсуждает с сотрудником результаты оценки и перспективы его развития.
Знатоки
Учились на психолога, проходили тренинги на тему управления персоналом, знают, что такое психометрика, знакомы с методиками и инструментами оценки. На обратной связи сообщают об этом в первую очередь: им интересно сравнить свои знания и опыт с вашей методологией. А заодно проверить вашу компетентность. Они задают много вопросов и углубляются в детали: «Я и сам центры развития проводил, но расскажите, откуда взялась эта оценка».
Направляйте обсуждение от методологии к результатам участника
Знатоки готовы посвятить методологической дискуссии всю сессию: с одной стороны, ваша задача — коротко и чётко разъяснить суть и ответить на вопросы: это сформирует доверие к вашей экспертизе. C другой, вы направляете разговор и ваша задача — перевести его к результатам оценки. После 20 минут обсуждения методологии со знатоками я обычно говорю: «Мы потратили довольно много времени на нюансы инструмента, предлагаю сейчас перейти к вашим результатам, чтобы вы получили полное представление о своём потенциале, навыках и возможностях развития. Все материалы по методологии я могу выслать на почту и ответить на вопросы в переписке».
Не бойтесь показать, что чего-то не знаете — лучше вернуться с ответом позже, чем придумывать или обманывать
Сколько бы вы ни готовились к обратной связи и как бы прекрасно ни знали методологию, всегда найдутся показатели и детали, которые вызовут у знатока вопросы. Если не знаете ответа, прямо скажите об этом, чтобы не потерять доверие участника. Иногда знаток спрашивает о деталях, которые можно найти, но придётся потратить время: «Сейчас я не могу ответить на этот вопрос, но если вы дадите мне 5 минут, я найду данные в своих материалах». Если сомневаетесь, что сможете привести данные сразу — пообещайте сделать это после встречи.
Подчёркивайте экспертизу участника
Знатоки хорошо разбираются в оценке и работе с персоналом — ссылайтесь на их экспертизу и не умаляйте её: «Наверняка, вы проходили уже много инструментов оценки, и знаете, что… / и поэтому…».
Пресытившиеся
Прошли много ассесментов в разных компаниях, скептически относятся к пользе оценки, иногда путают её с тренингами, думают, что уже всё про себя понимают и вряд ли узнают на сессии обратной связи что-то новое. «Давайте побыстрее, я уже это тысячу раз слышал», «Ну хорошо, вот вы рассказали о моих результатах — дальше-то что?» — один из руководителей производственной компании на сессии обратной связи всё время торопил меня и сомневался, что оценка как-то повлияет на его работу.
Не пропускайте этап обсуждения методологии оценки несмотря на то, что участник может настаивать на этом
Такие участники не хотят останавливаться на методологии: им кажется, что о процедуре они знают всё, потому что участвовали во множестве ассесментов. Важно донести до них, что без ключевых методологических принципов и особенностей конкретного инструмента невозможно понять, откуда появились такие оценки и результаты. Поэтому этап методологии пропускать нельзя — сократите его до минимума, обозначив ключевые моменты.
Обсудите прошлый опыт участия в оценочных процедурах
Предложите участнику рассказать о других оценочных процедурах — возможно, сотрудник путает ассесменты и тренинги, а может быть, его прошлый опыт участия в таких мероприятиях был негативным: ему не дали обратную связь по результатам оценки, не донесли её цели или за оценкой не последовало никаких перемен. Краткий анализ прошлого негативного опыта участника поможет снять недоверие к вам как асессору, вашей методологии и самой оценке.
Донесите цели оценки и её последствия для участника — по возможности вовлекая менеджмент компании
Пресытившиеся могут положительно относиться к оценке как процедуре, но не верят, что она что-то изменит. Вам важно понимать, какая бизнес-цель стоит за оценкой —сформировать кадровый резерв, разработать планы развития, составить профиль команды и т.д. — и рассказать, чего участнику ждать по её итогам. Когда в обратной связи участвует руководитель участника, он обозначает, зачем компания оценивала людей и как будет выстроена работа по результатам оценки — тем самым дополнительно мотивируя сотрудника к развитию.
«К нам уже столько раз приходили разные консультанты — оценивали, рассказывали о результатах, только это ни к чему не приводит: компания людьми всё равно не занимается. Может быть, вы с этим сможете что-то сделать?» — в конце сессии обратной связи один из участников, который поначалу был настроен негативно, признаётся, что скепсис вызван бездействием руководства: сотрудники регулярно проходят оценку, но этим всё и заканчивается.
В такой ситуации внешнему консультанту важно поддержать участника и настроить его на разговор с руководством, при этом не перенимая ответственность за внутренние процедуры компании: к примеру, вы можете передать руководству просьбу сотрудника, но не стоит обещать решить этот вопрос самостоятельно. Для внутреннего специалиста по развитию или HR-менеджера такой разговор — весомый аргумент для вовлечения менеджмента в процедуры оценки и развития сотрудников.
Скептики
Если пресытившиеся не верят, что оценка может хоть что-то изменить в их работе, то скептики не верят в саму процедуру. Обычно это люди с многолетним опытом, которые привыкли скрупулёзно и ответственно подходить к делу. Для них залог успеха — исполнение своих обязанностей, а смотреть на потенциал, навыки, сильные стороны и зоны роста — дань моде и пустая трата времени. Часто встречаются среди тех, чья профессия предполагает критический анализ — финансисты, юристы, аудиторы. Скептики говорят: «Вся эта ваша оценка — деньги на ветер», «Я вообще-то директор по логистике, а в вашем упражнении пришлось играть роль директора по маркетингу, как же вы сможете оценить, как я со своей работой справляюсь?». В моей практике был случай, когда такой участник всячески демонстрировал недовольство, в том числе отказывался читать инструкцию к упражнению на ассесменте, а после её прочтения бросил буклет в мою сторону.
Подчеркните цель встречи: обсудить результаты, а не целесообразность оценки
Убедить такого человека в пользе оценки очень сложно. Поэтому задача минимум для внешнего консультанта — избежать перехода на личности и перевести разговор к результатам: «Я понимаю, что вам неприятна эта процедура, однако мы на деловой встрече, у нас чёткая цель — я должна проинформировать вас о результатах. Ваше право — соглашаться с ними или нет». Чтобы смягчить разговор, я обычно говорю: «Давайте попробуем такую схему: я описываю ваши сильные стороны по итогам оценки, а вы поделитесь, насколько согласны с такими результатами. И потом так же с зонами роста и ограничениями».
Обсудите причины скептического отношения к оценке с руководством сотрудника
Если вы внутренний асессор или HR и встретились на ассесменте с таким скептиком — выясните причину негативного отношения к оценке. Это может быть поводом пересмотреть подход компании к оценке: возможно, дело в том, что сотруднику недостаточно чётко разъяснили цели оценки или он не планирует повышать менеджерские компетенции, а хочет развиваться как эксперт.
Привлекайте на сессию обратной связи руководителя сотрудника: с одной стороны, он сможет подкрепить результаты оценки конкретными примерами, с другой — скептик скорее примет свои результаты, если увидит, что руководитель согласен с ними.
Соблюдайте вербальную дистанцию и избегайте неоправданных заимствований
Среди скептиков часто встречаются люди, которые работают в компании с момента её основания — 15-20 лет. Они могут демонстрировать негатив к языковой составляющей обсуждения: не принимать иностранные термины, ожидать, что их будут называют по имени-отчеству. Замените ассесмент на центр развития, митинг — на встречу, адженду — на повестку дня. Узнайте, как лучше обращаться к участнику — лучше сделать это ещё на центре развития. Участники проникаются уважением после такого небольшого, но важного для них уточнения.
Мы описали первые три типа участников оценки, с которыми может быть сложно обсуждать результаты ассесмента. Во второй части статьи рассказали, как выстраивать разговор с чересчур благодарными, молчаливо соглашающимися, отличниками и достигаторами.
