Сигналы 2026
На конференции «Оценка персонала 2026» Штата мы поговорили с HR-лидерами Яндекса, Магнит Омни, МТС Банка, Билайна и Россельхозбанка — руководителями функций оценки, развития, talent management и корпоративного обучения. Компании разные по масштабу, бизнес-модели и фокусу HR-процессов, но темы в разговорах повторялись:
Интервью с HR-лидерами
Инсайты в кадрах
Если собрать эти разговоры вместе, довольно ясно видно, где сейчас точки внимания и напряжения для HR.
Эффективность: бизнес хочет понимать, во что именно вкладывается
Разговор про эффективность в HR идёт давно. Сейчас он стал гораздо конкретнее. Бизнесу мало знать, что программа развития запущена, оценка проведена, а процесс автоматизирован. Почти сразу возникает следующий вопрос: что это изменило?
- Быстрее ли человек выходит на результат после найма?
- Проще ли стало принимать решения о перемещениях?
- Снизились ли издержки процесса?
- Раньше ли видны кадровые риски?
- Понятно ли, в кого действительно стоит вкладывать ресурсы?
Особенно хорошо это видно в аспекте развития сотрудников. Самого вывода «у сотрудника есть потенциал» уже мало. Нужна более полная картина: готов ли человек к следующей роли сейчас, насколько он мотивирован, выдержит ли более сложную задачу, есть ли у него ресурс на рост.
Отсюда ещё один запрос — быстрее переходить от данных к кадровому решению. В разговорах мы слышали, что накопленную в разных HR-процессах информацию о сотруднике компании стараются собирать в единую картину и использовать повторно, а не запускать новую диагностику с нуля. Скорость здесь появляется за счёт более связной работы с уже имеющимися данными.
Поэтому HR приходится отвечать и за качество инструмента, и за то, насколько полезен и оперативен его результат для бизнеса.
Внутренние таланты: сначала нужно понять, кто уже есть
На внешнем рынке квалифицированных специалистов по-прежнему не хватает, и компании всё внимательнее смотрят внутрь.
- Кто готов к следующей роли?
- Где есть преемники?
- Какие позиции можно закрыть внутренними кандидатами?
- Кого имеет смысл развивать сейчас?
Здесь есть ловушка, с которой мы регулярно сталкиваемся в проектах: компания хочет строить резерв, а базового ответа на вопрос «кто у нас вообще есть» нет. Невозможно системно растить преемников, плохо понимая собственную команду. Сначала нужно разобраться, кто есть кто. Только после этого можно говорить о резерве, карьерных маршрутах и внутренних перемещениях.
Поэтому мы обычно предлагаем начинать на шаг раньше, с ревизии того, что компания может собрать: результаты, мотивация, опыт, динамика развития. Только после этого разговор о карьерных маршрутах и внутренних перемещениях становится предметным.
Для сотрудника это, кстати, означает более понятную карьерную перспективу. Для бизнеса это способ быстрее закрывать роли изнутри и меньше зависеть от внешнего найма.
Мидл-менеджмент: когда стратегия встречается с реальной работой
Внимание к мидлам объяснимо: именно на этом уровне решения превращаются в ежедневную работу команд. Сверху приходит стратегия и новые требования, снизу команда со своими вопросами, сопротивлением и усталостью. А ещё нужно договариваться со смежными функциями, работать с данными и принимать решения и доводить их смысл до команды.
Планка к мидл-менеджменту растёт: ещё недавно мы много говорили об устойчивости к изменениям. Сейчас от руководителя ждут способности этими изменениями управлять. Разница вроде небольшая, но требования к зрелости уже другие.
Вместе с этим растёт значение командной работы.
В условиях кадрового дефицита всё это быстро отражается на бизнесе. Слабое управление приводит к текучести, потере экспертизы, новым затратам на найм и более долгому выходу новичков на результат.
Наша позиция здесь такая: универсальная программа развития «для всех руководителей» выглядит всё менее убедительно. Полезнее сначала понять, где у конкретного человека или команды слабые стороны, и уже под них выбирать формат работы.
Оценка: вопрос начинается не с инструмента
Оценка становится всё более бизнес-ориентированной. На старте разговора важно прежде всего решение, которое бизнес собирается принимать по результатам: кого назначать, кого включать в резерв, куда направлять ресурсы развития, какие изменения нужны команде.
Из-за этого сам запрос на оценку часто уточняется уже на брифе: вместе с заказчиком мы разбираемся, какие данные действительно нужны для конкретного решения и как они будут использоваться дальше.
В последних проектах это особенно хорошо видно.
То есть ценность оценки всё чаще определяется тем, насколько точно она встроена в последующее кадровое решение.
HR переходит к более короткому циклу наблюдения
Ещё один интересный сдвиг связан с частотой диагностики.
Один большой замер в год уже не всегда даёт достаточно информации. За несколько месяцев может поменяться команда, руководитель, задача или весь бизнес-контекст.
Сейчас появляются более короткие форматы: пульс-опросы, team health check, регулярная обратная связь, командная диагностика. Ведь то, что было актуально для команды в январе, к июню уже может устареть.
Сам по себе более частый замер ничего не решает. В разговорах более частая диагностика звучала как способ быстрее заметить напряжение в команде, проблему во взаимодействии, потерю ясности в целях или риск для бизнеса, и отреагировать на них. То есть частота имеет смысл только там, где данные действительно становятся основанием для следующего действия.
ИИ: сценарии использования
Разговор про ИИ тоже стал практичнее.
Компании уже тестируют цифровых собеседников, ИИ в оценке, агентов внутри HR-процессов, карьерные консультации и интерпретацию результатов диагностики. Проблем хватает: галлюцинации, качество сценариев, доверие сотрудников, безопасность данных.
Интерпретация результатов оценки, первый разговор о карьере, рекомендации по развитию обычно требуют времени HR или консультанта. ИИ-агент может взять на себя первый слой этой работы: помочь человеку разобраться в данных, задать вопросы, предложить следующий шаг, при необходимости передать дальше эксперту. Такие эксперименты уже идут.
Практический вопрос
Где ИИ действительно экономит ресурс и каким данным можно доверять?
Граница
Где нужен человек и какие решения нельзя отдавать алгоритму?
Сейчас интереснее обсуждать уже не сам факт использования ИИ (им и так многие пользуются), а границы его применения. Где он действительно экономит ресурс? Каким данным можно доверять? Где нужен человек? Какие решения нельзя отдавать алгоритму?
Что это значит для самой HR-функции?
Все эти сигналы сходятся в одном требовании: от HR ждут собственного суждения. Близость к бизнесу означает готовность уточнить запрос до того, как браться за исполнение: действительно ли проблема в человеке, кому нужна программа развития и для какой задачи, где именно теряется результат.
Но главное, что повторялось почти в каждом разговоре, — длинный горизонт. Контекст меняется быстро, и всё же, помимо сегодняшнего результата, HR удерживает ещё и то, что произойдёт с людьми и системой через год и через три.
Именно в этом цена решений о людях: их последствия проявляются позже в текучести, качестве управления, преемственности и способности команды справляться со следующими задачами.
