Актуализация модели компетенций для розничной сети: как создать эффективную систему требований для всех уровней управления

Клиент

Крупная розничная сеть в России, которая столкнулась с проблемой: текущая модель компетенций не учитывала все разнообразные требования к менеджерам на разных уровнях. Это затрудняло процесс оценки и планирования развития сотрудников. Модель не соответствовала современным вызовам и не покрывала всех аспектов, необходимых для эффективного управления в условиях текущей рыночной ситуации.

Задача

Компания обратилась к нам с запросом на описание и актуализацию спектра разнообразных требований к менеджерскому составу:

• согласовать видение всех ключевых лиц относительно требований к людям и описать в терминах компетенций успешного менеджера компании
• сделать модель компетенций актуальной для всех уровней управления: от CEO-1 до CEO-5 и ниже

Решение

Процесс актуализации модели компетенций начался с глубокой работы с топ-менеджерами компании:

1. Интервью с CEO и топ-руководителями уровня CEO-1

Провели интервью со всеми топ-менеджерами — зафиксировали мнение каждого о том, каким должен быть успешный руководитель, чтобы компания могла реализовать стратегию. Собрали яркие позитивные примеры и деструкторы — что в текущем поведении приводит к успеху, а что блокирует достижение целей.

По итогам интервью собрали драфт модели, при этом столкнулись с непростой задачей согласования разных точек зрения: среди линейки CEO-1 были очень разные ролевые модели, с противоположным взглядом на то, каким критериям должен отвечать успешный управленец. Одни топ-менеджеры считали, что главным фактором успеха должна быть гибкость, готовность экспериментировать, пробовать новое, не бояться ошибаться. Другие — стремились сохранить те принципы, которые уже привели компанию к лидерским позициям на рынке.

2. Фокус-группы с линейкой CEO-1

Открыто проговорить все противоречия и привести такие разные точки зрения к единому знаменателю нам удалось на фокус-группах — обсуждение требований к людям мы построили в том числе на основе трендов рынка и стратегии компании. И в результате сформулировали ключевые принципы поведения, необходимые для достижения успеха, которые готовы были разделить все топ-менеджеры.

3. Фокус-группы с руководителями уровня CEO-2/CEO-3

С теми смыслами, которые мы получили в ходе обсуждений с топ-командой, мы вышли на фокус-группы с линейкой CEO-2/CEO-3. Здесь нашей задачей было «приземлить» формулировки на реальный рабочий контекст, соотнести их с теми ситуациями, задачами, с которыми в ежедневной работе сталкиваются люди. Это позволило сделать модель актуальной и понятной на уровнях ниже.

4. Описание индикаторов компетенций для разных управленческих уровней

В компании действовала система оценки с 4-уровневой шкалой проявленности компетенции. Поэтому следующим этапом нам предстояло прописать индикаторы для 4 уровней владения каждой компетенцией — и так по 3 категориям руководителей. Мы описали 4 уровня проявленности для топов CEO-1 и СEО-2, далее — для CEO-3 и СEО-3 и наконец — для CEO-5 и ниже.

Результаты

Компания получила обновлённую модель из 6 компетенций, которая отражает современную бизнес-среду и стратегические цели компании. Мы смогли создать модель, которая отвечает требованиям и отражает видение всех ключевых лиц компании. Декомпозиция модели на разные управленческие уровни позволила сделать её понятной и удобной для оценки и развития. Результат — эффективное управление талантами и процессами оценки, которое способствует достижению стратегических целей компании.