Оптимизация работы с ключевыми клиентами в металлургической компании: выстраивание функции Key Account Managers

В крупной российской компании по производству драгоценных металлов решили по-новому выстроить работу с действующими клиентами: вместо точечных продаж через дивизиональных директоров компания пошла в сторону долгосрочных отношений и расширения предложения для ключевых клиентов. Для этого необходимо было выстроить отдельную функцию Key Account Managers.

Клиент и контекст

Крупная металлургическая компания, один из мировых лидеров в производстве драгоценных металлов и изделий из них. До проекта работа с действующими клиентами была распределена между дивизионами: дивизиональные директора совмещали стратегические задачи и продажи, ресурс на развитие клиентской базы был ограничен. Руководство приняло решение создать институт Key Account Managers (КАМ) и выстроить под него понятную модель компетенций и систему оценки.

Задача

Нужно было с нуля описать новую для компании функцию и ответить на несколько вопросов:

• Какие задачи должна закрывать sales-функция и какие роли внутри нее нужны?
• Какие требования предъявлять к Key Account Managers на уровне знаний, навыков и моделей поведения?
• Как оценивать кандидатов на роль КАМ и текущих сотрудников блока продаж?
• Как передать технологии оценки внутренней команде, чтобы система работала не разово, а на постоянной основе?

Классическое деление на софты и харды для этой функции не совсем подходило. В реальной работе продавца поведение и профессиональные знания тесно переплетены, поэтому система оценки требовала смешанного подхода.

Решение

Мы работали совместной командой с экспертами клиента из блока продаж: они выступали носителями знаний о клиентах и процессах, мы — методологами и разработчиками.

Этап 1. Описание функции и ролей

• Описали целевой образ sales-функции и ключевые процессы работы с ключевыми клиентами
• Разложили деятельность на внутренние роли и сформулировали требования к каждой из них — на языке поведенческих индикаторов
• На базе этого собрали модель компетенций для Key Account Managers

Этап 2. Разработка системы оценки

Вместо жёсткого деления на soft и hard мы исходили из содержания компетенций и того, как они проявляются в работе при разработке батареи инструментов оценки:

• Гибридные тесты с классическими и кейсовыми вопросами.
• Комплексные кейсы, моделирующие реальные задачи КАМ
• Упражнения для центра оценки, фокусирующиеся на управлении воронкой, работе с сложными клиентами, стейкхолдерами и внутренними процессами

В рамках разработки инструментов провели серии интервью, опросов и фокус-групп с ключевыми сотрудниками, совместно с ними апробировали инструменты и донастраивали формулировки под язык и реальность компании

Описали процедуру оценки как для внешнего отбора, так и для внутренних кандидатов из блока продаж.

Этап 3. Оценка текущих сотрудников и передача методологии внутренней команде

Запустили процедуру оценки для сотрудников, уже работающих в sales-функции, чтобы:

• Сопоставить их профили с требованиями новой роли КАМ
• Увидеть, кого из текущей команды можно развивать в сторону ключевого аккаунтинга, а где искать людей на внешнем рынке
• Обучили внутренних специалистов использованию инструментов оценки и подходу к интерпретации результатов

Результат

В результате компания получила:

• Описанную модель sales-функции и требования к разным ролям внутри неё
• Модель компетенций Key Account Managers, понятную и бизнесу, и HR
• Систему оценки под позиции КАМ: набор инструментов и прописанные процедуры для внутреннего и внешнего отбора
• Оценку действующей команды продаж по новым профилям — основу для решений о продвижении, развитии и подборе

Как это повлияло на LTV (Lifetime Value — «пожизненная ценность клиента»)

• Компания выделила работу с ключевыми клиентами в отдельную управляемую функцию, а дивизиональные директора освободили часть ресурса для стратегических задач
• Появилась понятная «воронка» по ключевым клиентам: стало проще планировать выручку с действующих клиентов и управлять её ростом
• Создали основу для повышения LTV ключевых клиентов за счёт фокуса на долгосрочных отношениях и расширении предложения, а не только на разовых сделках