Оптимизация системы оплаты труда для достижения стратегических целей в крупном федеральном предприятии

Клиент 

Федеральное государственное предприятие, в штате — более 8 000 сотрудников

Задача

Оптимизировать систему управления эффективностью для достижения стратегических целей.

Решение: единая и прозрачная система оплаты труда и мотивации

Изначально вознаграждение в компании состояло из оклада и обязательной надбавки: были регулярные и разовые премии, при этом правила их начисления не были чётко описаны. В 2023 году компания зафиксировала амбициозные стратегические цели: появилась задача разработать единую и прозрачную систему оплаты — сделать так, чтобы сотрудники видели, как именно их достижения влияют на вознаграждение. 

Перед нами встали задачи:

• Выстроить чёткую связь между оплатой труда и целями организации
• Привязать вознаграждение к конкретным достижениям разных подразделений
• Разработать понятную систему мотивации для всех филиалов и подразделений организации

Этапы проекта

1. Декомпозиция стратегических целей на уровни управлений и отделов

Мы работали в тесной связке с представителями клиента. Декомпозируя цели на уровень управлений и отделов, основывались на целевых показателях для всей организации, которые сформулированы в долгосрочной программе развития компании и согласованы с надзирающими органами.

Предложили работать в двух направлениях: с одной стороны, раскрыть общие стратегические цели в виде целей для управлений и отделов. Параллельно мы предложили пойти в разработке снизу вверх:

• Для того чтобы понять, какую роль каждый отдел играет в достижении общих целей, проанализировали нормативную документацию и данные по выплатам за прошедшие периоды, провели интервью с сотрудниками и руководителями.
• По итогам сформировали полные перечни действий и зон ответственности каждой должности. Это позволило нам получить единую функциональную модель деятельности для отделов и управлений, построить матрицу ответственности RASCI.
• Матрица RASCI показала роль каждого подразделения в отношении всех видов деятельности предприятия.

В результате предложили ключевые показатели эффективности для каждого подразделения.

2. Разработка системы вознаграждения и управления результативностью

Совместно с внутренними экспертами компании работали над новой системой оплаты труда и системой оценки эффективности. Было важно переориентировать сотрудников на достижение бизнес-задач, то есть тех целей, которые мы получили на предыдущем этапе.

В разработке опирались на результаты бенчмаркинга — проанализировали системы вознаграждения и управления эффективностью более 10 гос. предприятий.

Предложили структуру вознаграждения с уже действующими компонентами системы из 3 элементов: оклад, компенсационные выплаты, стимулирующие выплаты. При этом предложили изменение состава и пропорций каждого из этих компонентов в структуре вознаграждения.

Следующим шагом предложили правила оплаты труда: прописали единый подход к оценке KPI, верхние и нижние границы показателей, процедуру апелляции по фактическим значениям KPI. Все эти компоненты заказчик свёл в положение, регулирующее методологию и практику постановки и оценки KPI с формулами расчёта.

Отдельно вместе с внутренними экспертами сформировали библиотеку KPI: согласовали перечни KPI для каждого подразделения, декомпозировали их на уровень конкретных должностей. Определили единицы измерения и его регулярность, ответственного за расчёт и источники данных для расчёта.

В результате компания получила архитектуру и методологию системы управления результативностью: структуру оплаты труда, правила постановки и расчёта KPI.

3. План перехода к новой системе

Мы рассчитали, как будет меняться ФОТ при работе по новой системе оплаты труда: моделирование показало, что при выполнении целей вознаграждение увеличится в среднем на 5–10%. Такое повышение расходов на ФОТ отвечало ожиданиям бизнеса и полностью устроило сотрудников. Мы подготовили рекомендации по тому, как провести первую итерацию, и предложили план постепенного безболезненного перехода к новой системе из 3 шагов.

Отдельно предложили систему нефинансовой мотивации, которая включила элементы: кадровый резерв, кросс-функциональные проекты, поддержание психологического и физического здоровья, компенсация процента по ипотечным кредитам, конкурсы идей и др.

Заключительным этапом провели анализ решений по автоматизации системы управления результативностью: сравнили возможности трёх вариантов и дали рекомендации по выбору системы. Зафиксировали функциональные требования целевой системы в ТЗ.

Результаты

Благодаря тесной работе с внутренними экспертами клиента нам удалось спроектировать понятную и прозрачную систему оплаты труда и управления результативностью, в которой прослеживается чёткая связь между вознаграждением и достижением стратегических целей организации, а также показателями качества работы.