Оптимизация оргструктуры при масштабировании компании

К нам обратился один из лидеров российского рынка маркетплейсов услуг на этапе быстрого роста: компания работала на рынке уже 10 лет, и собственники задумались об открытии направления B2B — формирования и передачи бизнесу готовых команд под разные задачи.

Проблема

Мы нередко сталкиваемся с запросами, когда успешный стартап на этапе трансформации в средний бизнес и развития новых направлений задумывается о пересмотре процессов, структуры и культуры, потому что текущее устройство начинает сдерживать потенциал и системный рост.

Именно это мы увидели у клиента: акционеры и топ-руководители были сильно включены в операционные задачи, с ростом проектов, загрузки и количества сотрудников стало намного сложнее управлять компанией в ручном режиме.

Задача

Задачу Formatta собственники видели в поддержке и реструктуризации компании для целей масштабирования. Работу над такими проектами мы всегда начинаем с прояснения ожиданий первых лиц, кроме того, анализируем текущую структуру и процессы, а также подключаем сканирование управленческого потенциала менеджеров. И только на основании всех этих данных предлагаем новые схемы и решения. Поэтому работу в этом проекте мы построили в трёх направлениях:

1. Глубинная коучинговая работа с собственниками — по прояснению стратегии компании и взаимных ожиданий

2. Подготовка топ-уровня к передаче управления новой структурой через оценку менеджерского состава

3. Проектирование управленческой и организационной структуры под новые масштабы

Этапы работы

Глубинная коучинговая работа с собственниками

Работу с фаундерами мы начали с оценки — собственники заполнили психометрические личностные опросники, а консультанты Formatta провели с каждым сессию обратной связи. Это позволило обсудить сильные стороны, ожидания от трансформации, соответствие лидерского масштаба вызовам бизнеса, предпочтения в сферах управления компанией.

По итогам оценки продолжили работу в коучинговом формате. С фаундерами работали партнёры Formatta — Евгений Куприянов и Инна Беркович.

Аудит позволил фаундерам посмотреть на зоны ответственности, модели взаимодействия друг с другом и открыто прояснить замалчиваемые моменты, а также зафиксировать новые правила взаимодействия, с которыми был согласен каждый. Результатом стало распределение ролей в первой линейке.

Сканирование менеджерского потенциала — подготовка топ-команды к управлению новой структурой

Чтобы понять, кто из топ-руководителей может взять на себя руководство бизнес-юнитом на этапе трансформации и в новой структуре, мы оценили менеджеров уровня N-1: помимо психометрического опросника для определения потенциала и теста способностей они прошли ассессмент-центр. Это позволило нам не только посмотреть, кто склонен лидировать изменения, но и оценить текущий набор навыков в арсенале менеджера.

Оценка показала, что большинству руководителей C-level привычнее мыслить в парадигме стартапа, то есть в краткосрочной и среднесрочной перспективе, они склонны самостоятельно решать проблемы, с которыми сталкивается их команда. Это понятно и логично, поскольку в стартапе каждый руководитель выступает и экспертом, и управленцем, однако при масштабировании бизнеса такой конфликт ролей может затормозить развитие менеджера, команды и компании в целом.

Оценка сконцентрировала внимание топ-руководителей на этом вопросе, показала, что в приоритет для них должна выйти именно стратегия. А для этого важно развивать управленческие скиллы и усиливать команду людьми, которые возьмут на себя операционную часть.

Конкретные рекомендации по развитию мы сформулировали для топ-менеджеров на этапе утверждения структуры — с учётом трансформации ролей и зон ответственности руководителей.

Проектирование структуры под новые масштабы

Одновременно с коучинговой работой с фаундерами мы запустили проектирование структуры под новые масштабы — начали с функционального анализа: собрали всю нормативную документацию, провели с руководителями и сотрудниками компании интервью, на которых обсуждали задачи, роли в процессах, трудозатраты, распределение полномочий, проблемы в текущей структуре.

Такой аудит позволил зафиксировать ситуацию AS IS, по его итогам, а также по результатам проведённой оценки топ-команды мы сформулировали критические проблемы компании на разных уровнях, которые тормозили её рост. К примеру, выделили отсутствие стратегии развития продуктов, децентрализацию клиентской поддержки, пробел в лидерстве направления B2B и др.

Для каждой критической проблемы предложили сценарий решения. Например: 

При формулировании решений опирались на проведённую оценку, например, предложили конкретного человека из внутренней команды на роль коммерческого директора, исходя из данных о его потенциале и уровне компетенций. За счёт этого в компании появился человек, который взял на себя ответственность за все продажи и аналитику.

Все выявленные проблемы мы вынесли на стратегическую сессию с топ-командой, на которой первые лица компании сформулировали запрос к новой структуре: «Мы были стартапом, а сейчас пришло время трансформировать структуру в модель среднего по масштабам бизнеса, где у CEO останется управление топ-командой, но не всей компанией».

На стратегической сессии открыто обсудили все проблемы и варианты их решения, приоритизировали выделенные критические точки и договорились о конкретных шагах.

Представили фаундерам возможные форматы оргструктур, описали преимущества и риски по каждому: 

Согласовали верхнеуровневое распределение ответственности среди топ-менеджеров и презентовали структуру TO BE — с ясной схемой подчинения и чётким разделением ответственности между отделами и сотрудниками. По результатам компания получила набор конкретных решений по переходу от AS IS к TO BE.

Главное

Выросший до среднего по масштабам бизнеса стартап сталкивается с типичными проблемами: стратегические цели становятся амбициознее, отвечая масштабу бизнеса, однако у первых лиц не хватает времени заниматься стратегией и развитием, их деятельность чаще носит характер «тушения пожаров» и «ручного управления». В компании неизбежно растёт объём работы внутри функций, возникает потребность «закрывать гэпы», чем чаще всего занимаются руководители из первой линейки или собственники. Всё это перерастает в напряжение и отсутствие прозрачных договоренностей по дальнейшему развитию организации.

В такой ситуации многие компании обращаются к провайдеру за «стратегической сессией, которая решит командные проблемы» или за новой организационной структурой, «в которую все впишутся и поймут свою зону ответственности». Однако для решения подобных проблем важно сделать шаг назад и стартовать работу с прояснения и балансировки амбиций, целей и ожиданий акционеров. Чаще всего такая работа проводится в коучинговом формате и позволяет определиться со стратегическим видением фаундеров.

Невозможно нарисовать работающую структуру без понимания, кто из менеджеров готов к новой роли. Для этого нужна оценка, которая становится ключевым этапом подобных проектов. И только на основании глубинной работы с фаундерами и оценки первой линейки можно приступать к трансформации структуры. Она начинается с инвентаризации — вначале смотрим, как всё устроено сейчас, какие риски и проблемы текущая картина несёт. А затем формируем картину TO BE и намечаем план действий, чтобы прийти к целевой точке. Это позволяет: 

• Аккуратнее подойти к изменениям: мы понимаем, что трансформация — это непросто, и объяснить сотрудникам цели и ценность изменений, подготовить их и поэтапно выстроить работу — ключевая задача
• Приземлить теорию на практику, учесть особенности компании, её приоритеты, возможности и ограничения

Наша работа заняла 11 недель, это довольно сжатые сроки для трансформационных проектов, удалось их достичь благодаря тому, что мы запараллелили коучинговую работу с собственниками и подготовку к проектированию новой структуры.