Системное управление талантами: создание модели лидерских компетенций для горнодобывающей компании

Клиент

Одна из крупнейших 
горнодобывающих компаний, фокус которой сосредоточен на системном управлении талантами и развитии лидерского потенциала.

Контекст

В компании действовала модель ценностей, которая была интегрирована в различные HR-процессы. Однако каждая ценность внутри модели включала в себя комплекс установок, приоритетов и требований к поведению и навыкам людей. Это создавало сложности в процессе оценки и развития. Например, критерии опроса 360 градусов, построенного на модели ценностей, не были прозрачны. Появилась необходимость, взяв за основу ценности, выделить требования к лидерам в формате компетенций и спроектировать процессы оценки и развития. 

Задача

• Систематизировать работу с лидерами и создать систему ценностей, потенциала и компетенций, удобную для управления талантами.
• Разработать чёткие критерии для регулярных процессов оценки.
• Выделить требования к лидерам в формате компетенций, которые можно развивать и которые важны для достижения бизнес-целей.

Решение

Работу по выстраиванию системного управления потенциалом компании мы начали с обновления текущей модели ценностей.

1. Обновление модели ценностей

На первом этапе мы разделили неразвиваемое и развиваемое поведение внутри текущей модели ценностей. Неразвиваемый компонент (внутренние установки и приоритеты человека) составил основу обновлённой модели — формулировки ценностей остались прежними, наша работа заключалась в переформулировании индикаторов — сделали их максимально лаконичными и верифицировали с внутренними экспертами. В результате получилась понятная модель, которую сотрудники хорошо знают.

2. Разработка модели лидерских компетенций

Далее мы приступили к разработке модели лидерских компетенций. В основу легли следующие этапы:

• Анализ существующих моделей лидерского потенциала, таких как People agility, Result agility, Change agility, Mental agility.
• Выделение компетентностного ядра из модели ценностей, что позволило логично интегрировать обе модели.
• Исследование современных бенчмарков по лидерству, включая навыки SHIVA-мира и модель вовлекающего лидерства.
• Программы обучения лидеров компании и результаты фокус-групп с участниками разных уровней управления.
• Интеграция выводов из интервью с первыми лицами компании.

Мы сформировали модель, включающую 9 лидерских компетенций, каждая из которых включала пять индикаторов, среди них есть как сквозные для разных уровней, так и уникальные для топ-позиций. Каждая компетенция соответствует конкретной agility из модели лидерского потенциала. А также соотносится с моделью ценностей.

3. Проектирование системы оценки

Получив три модели — ценностей, потенциала и лидерских компетенций — мы предложили архитектуру оценки по этим критериям: описали, как оценивать каждый компонент, на каком этапе жизненного цикла в компании каждый из них имеет вес и влияет на решения по сотруднику:

1. Ценности — для ответа на вопрос «готова ли компания вкладываться в человека, насколько он разделяет корпоративные ценности».
2. Потенциал — для оценки того, насколько успешными будут инвестиции в развитие человека, как быстро он сможет освоить новые навыки и повысить уровень владения компетенциями.
3. Компетенции — для оценки успешности лидера в его текущей роли и оценки по компетенциям, требуемым на более высокой позиции, — для определения того, как быстро человек будет готов её занять.

Результаты

Компания получила прозрачную основу для комплексного управления талантами, которая позволила:

• Улучшить процессы оценки сотрудников, повысив их прозрачность и объективность.
• Ускорить развитие высокопотенциальных сотрудников благодаря чётким критериям оценки и прогнозированию их карьерного роста.
• Оптимизировать принятие кадровых решений за счёт более точного и структурированного подхода к оценке лидерского потенциала и компетенций.

Этот проект позволил компании системно подойти к управлению талантами, улучшить качество HR-процессов и создать удобную для всех участников оценочную систему.