Единая модель корпоративных и лидерских компетенций: как «Уралхим» выстроил процесс оценки и обучения на основе компетентностного подхода

Клиент

«Уралхим» — один из крупнейших мировых производителей и экспортеров удобрений.

Задача

У компании 8 активов — это отдельные производственные площадки в разных регионах страны. Из-за отсутствия единой системы оценки и обучения возникали сложности с удержанием ценных специалистов, прозрачными переходами между активами и точной настройкой обучения с учётом специфики бизнеса и реальных пробелов в компетенциях.

Решение

Компания обратилась к нам за разработкой единой модели общекорпоративных и управленческих компетенций, которая должна была стать системой координат в HR-процессах и чётко описать требования к ключевым позициям. Это позволило бы стандартизировать требования к сотрудникам, оптимизировать подбор, оценку и развитие, повышать кадровую защищённость за счёт точечной подготовки кадров на ключевые позиции и ротации между подразделениями.

Этапы проекта

1. Работу начали с глубинных интервью с руководством компании. На них зафиксировали, как топ-руководители видят развитие организации, вызовы, которые перед ней стоят, и факторы, которые помогут с ними справиться. Собрали видение того, как должна выглядеть и функционировать модель компетенций в компании.

2. Изучили существующие модели компетенций и ценностей, действующие в разных подразделениях. Такое погружение в текущие документы и принципы работы позволило согласовать подход к разработке, опираясь на опыт использования компетенций и планы организации на будущее.

3. Подготовили драфт модели компетенций, опираясь на стратегические цели компании и требования к результативной работе. Отдельно описали ожидания к поведению руководителей разных уровней и сформировали модель лидерских компетенций. Она включает в себя компетенции, направленные как на эффективную работу с командой, так и на достижение целей.

При разработке важно было учесть особенности каждого из активов компании. Для этого мы выезжали на заводы, знакомились с этапами производства, общались с начальниками цехов, чтобы лучше понять специфику бизнеса. А для того чтобы учесть особенности каждой производственной площадки, их индивидуальные стадии развития и проблемы, а также и общие вызовы, мы встречались с представителями каждой из площадок и детально изучали все процессы и культуру каждого актива.

4. Провели фокус-группы с представителями различных департаментов и уровней управления, обсудили с ними драфт модели, сверились в понятности формулировок и значимости компетенций.

5. Внесли необходимые коррективы на основе комментариев, подготовили финальную презентацию для согласования модели с ключевыми руководителями.

6. Разработали рекомендации по оценке, в которых описали наиболее релевантные инструменты оценки, подходящие под разные задачи, описали плюсы и особенности каждого инструмента. 

7. Разработали рекомендации по развитию компетенций — как софтовых, так и управленческих — по методологии 70-20-10, с учётом особенностей бизнеса и уже разработанного внутреннего обучения. 

Результаты