Как диагностика управленческих компетенций стала точкой пересборки лидерства и командной работы банка

Клиент и контекст

Крупная финансовая организация с распределённой структурой запустила новое направление. Команда формировалась из руководителей с разным управленческим опытом, стилями работы и профессиональным бэкграундом. Перед бизнесом стояла задача не просто «оценить людей», а понять, насколько текущая управленческая конфигурация работает в новой структуре:

• корректно ли распределены роли
• соответствуют ли управленческие компетенции задачам направления
• какие факторы усиливают или, наоборот, сдерживают эффективность команды.

Задача

Провести командную диагностику — чтобы оценить уровень компетенций ключевых сотрудников, выявить пробелы и разработать рекомендации по организационным изменениям и распределению обязанностей.

Решение

Этап 1. Определение ключевых компетенций

На старте совместно с заказчиком мы определили компетенции, критичные для работы команды в условиях изменений и высокой неопределённости:

1. Стратегическое мышление
2. Управление конфликтами
3. Управление командой
4. Сотрудничество

Фокус сделали на тех навыках, которые позволяют команде синхронизироваться, договариваться о целях и работать как единое управленческое целое.

Этап 2. Ассессмент-центр и индивидуальная обратная связь

Команду оценили с помощью ассессмент-центра: использовали опросник по компетенциям в сочетании с бизнес-кейсами. По итогам с каждым участником провели индивидуальные сессии обратной связи. На них обсуждали сильные стороны и зоны развития, текущие управленческие паттерны, компетенции, которые будут критичны в будущем контексте.

Именно на этом этапе заказчик сформулировал ключевой системный вывод.

Этап 3. Командная сессия: работа с управленческой системой

Анализ результатов оценки показал устойчивую закономерность: руководители ожидали от своих подчинённых большей инициативы, лидерства и активности в кросс-функциональном взаимодействии, однако на практике эти проявления были сдержанными и редкими.

Обсуждение результатов с лидером всего направления привело к важной управленческой гипотезе: такое поведение сотрудников во многом формируется не их личными ограничениями, а текущей управленческой системой и стилем лидерства «сверху».

Лидер направления признал, что существующий формат управления провоцирует осторожность, снижает инициативу. Поскольку лидер был открыт к трансформации собственного стиля управления, он принял принципиальное решение работать с изменениями не «снизу вверх», а начать с себя и управленческой команды.

Для этого мы предложили организовать командную сессию для менеджеров тех сотрудников, которые проходили первоначальный ассессмент — это были непосредственные подчинённые лидера направления. Перед сессией руководители прошли оценку управленческого потенциала. Это позволило вынести обсуждение из плоскости абстрактных ожиданий в плоскость конкретных управленческих практик. 

Командную сессию провели executive-консультанты — партнёры Formatta. На сессии мы:

• обсудили результаты оценки и ключевые гипотезы
• договорились о новом формате лидерства и взаимодействия внутри направления
• пересобрали управленческие ожидания, цели и способы их достижения
• зафиксировали, какие изменения должны быть каскадированы ниже по структуре

Результаты

Проект вышел за рамки классической оценки компетенций. В результате компания получила:

• ясное понимание, какие управленческие паттерны сдерживают инициативу и сотрудничество в команде
• осознанное решение руководителя начать изменения с собственного лидерского поведения
• согласованный новый формат управления и взаимодействия внутри направления
• набор системных решений, влияющих не только на команду, но и на управленческую модель в целом

Кейс стал примером того, как оценка может выявлять не только индивидуальные зоны развития, но и системные эффекты. А также этот проект продемонстрировал готовность лидера честно посмотреть на себя и показал, как такая открытость и готовность к работе в первую очередь со своим менеджерским стилем превращает диагностику в точку реальных изменений.