- Разработка оргструктуры для девелоперской компании
- Психометрическая оценка 200 руководителей строительной компании
- Трансформация культуры после M&A
- Оптимизация структуры для финблока девелоперской компании
- Диагностика корпоративной культуры
девелоперской компании - Комплексная оценка 270 сотрудников ПГК
- Модель ценностей для СберЗдоровья
- Кейс-тест для самодиагностики и выбора областей развития: кейс топ-3 IT-компаний в России
- Ассессмент-центр для сотрудников фармацевтической компании
- Разработка модели ценностей, компетенций и инструментов оценки для технологической компании
- Оптимизация оргструктуры при масштабировании компании
- Оценка топ-команды сельскохозяйственного холдинга
- Как производитель продуктов питания повысил эффективность сервисной функции
- Как IT-компания увеличила процент внутренних переходов
- Как экосистема МТС разработала гибридную модель компетенций для сотрудников
- Как систематизировать управление талантами с помощью карьерных треков
- Модель компетенций как основа HR-системы: опыт ГК «Содружество»
- Как Авито выигрывает конкуренцию за IT-таланты за счёт программ развития
- Сильные лидеры — изнутри: подготовка главных инженеров проекта через оценку и ИПР в компании «Инфосистемы Джет»
- Как компания усилила команду лидеров через оценку кандидатов
- Ритейл-сеть: масштабируемая система оценки руководителей на 5000 человек
- Как распределить ресурсы и повысить эффективность работы департамента с помощью оценки компетенций
- Game assessment как инструмент развития будущих лидеров с валидными результатами
- Регулярная оценка и развитие управленцев в международной фармацевтической компании
- Сеть быстрого питания: оценка сотрудников на успешность освоения новых задач и ролей
Регулярная оценка и развитие управленцев в международной фармацевтической компании
Клиент и контекст
Один из наших давних партнёров — российское подразделение международной фармацевтической группы с развитой культурой оценки персонала. Внутри компании оценка по компетенциям встроена в кадровые процессы: ассессмент-центры и центры развития — стандартная практика при отборе, карьерных продвижениях и формировании резерва. В России эта культура сохраняется и поддерживается усилиями локальной HR-команды, несмотря на снижение участия глобального офиса. За 11 лет работы с этим клиентом мы помогли оценить в общей сложности 500 будущих лидеров.
В последние годы компания стремится сохранять системность, при этом адаптируя форматы оценки к новым реалиям — переходя от классических ассессментов к более компактным и быстрым.
Задача
В 2025 году перед HR-командой клиента стояли сразу несколько задач:
обновить модель компетенций, адаптировав её к актуальному бизнес-контексту.
перейти к более точечным и компактным форматам оценки, сохранив при этом глубину анализа и валидность инструментов.
обеспечить включённость всех участников процесса — сотрудников, руководителей и HR — в интерпретацию и использование результатов оценки.
Мы поддерживали HR-команду клиента в решении всех трёх задач, начиная с обновления модели компетенций, которая стала двухуровневой: с одной стороны, она описывает поведенческие компетенции, с другой — роли, задающие акценты в лидерском стиле.
Решение
Мы адаптировали наш подход к оценке под новый формат задач и бизнес-контекст:
Модель компетенций: совместно с клиентом обновили модель, включив в неё ролевой компонент, и создали оценочные профили под каждую целевую роль.
Форматы оценки: вместо полного ассессмент-центра использовали укороченные форматы с двумя-тремя инструментами (например, ролевая игра, психометрика и интервью по компетенциям), сохранив возможность глубокой диагностики.
Результаты: подготовили точные, сжатые отчёты, адаптированные под задачи рекрутмента, карьерного продвижения и развития.
Интеграция в бизнес-процессы: ввели практику совместных обратных связей, в которых участвовали сам сотрудник, его руководитель, HR и консультант Formatta. Такой формат позволил выстроить диалог, обсудить наблюдения и наметить дальнейшие шаги в развитии.
Результаты
Совместная работа позволяет сохранить и усилить культуру оценки внутри компании, несмотря на сокращение участия глобального офиса. Обновлённая модель компетенций с ролевым компонентом успешно интегрировалась в процессы подбора и развития, став рабочим инструментом для HR и руководителей. Компактные форматы ассессментов доказали свою эффективность: при меньших затратах времени они позволяют получать валидные и прикладные данные для принятия решений. Формат совместных обратных связей с участием сотрудника, руководителя, HR и консультанта повышает вовлечённость всех сторон, усиливает доверие к результатам оценки и помогает быстрее переходить от наблюдений к конкретным шагам развития. Этот проект стал не просто очередным этапом оценки, а частью системной трансформации подхода к работе с управленческими кадрами.
